Die 9-Felder-Methode nach Rieforth: Struktur und systemische Vertiefung
Dr. Swetoslaw Beltschew
Warum systemische Klärungsarbeit Struktur braucht
In der Mediations- und Beratungspraxis begegnet uns regelmäßig dieselbe Schwierigkeit. Klient:innen kommen mit einem dichten Knäuel aus Themen, Stimmungen und Sachfragen, und es ist nicht von vornherein klar, wo eine produktive Bearbeitung ansetzen soll. Die Versuchung, vorschnell zu sortieren oder Lösungen zu skizzieren, ist groß. Genau dafür sind methodische Ankermodelle hilfreich. Sie geben dem Gespräch Halt, ohne ihm Richtung aufzuzwingen.
Die 9-Felder-Methode nach Joseph Rieforth ist ein solches Ankermodell. Sie ordnet die zentralen Klärungsfragen in einem überschaubaren Raster und macht damit erfassbar, was sonst unstrukturiert nebeneinander steht. Für Mediator:innen, Berater:innen und Coaches ist sie ein vertrautes Werkzeug, das sich in vielen Settings bewährt hat. Dieser Artikel stellt das Modell zunächst kompakt vor, ordnet es theoretisch und praktisch ein und schlägt anschließend eine systemische Vertiefung vor, die mit dem Modell sehr gut zusammenwirkt. Diese Vertiefung gliedert das innere Erleben in sechs Faktoren, mit denen sich jedes der neun Felder qualitativ tiefer ausarbeiten lässt.
Herkunft des 9-Felder-Modells
Das Neun-Felder-Modell geht auf Bernd Kuhlmann und Joseph Rieforth zurück und wurde erstmals 2004 in der Zeitschrift für Konfliktmanagement (ZKM) als strategisch-lösungsorientiertes Vorgehen im Mediationsprozess publiziert. Joseph Rieforth, Privatdozent an der Universität Oldenburg, hat das Modell in der Folge weiter ausdifferenziert, unter anderem für organisationale Veränderungsprozesse. Es findet heute Eingang in zahlreiche systemische Ausbildungscurricula, etwa bei INKOVEMA, KOBI und in der Akademie Perspektivenwechsel.
Der Reiz des Modells liegt in seiner Schlichtheit. Es kombiniert zwei elementare Achsen, die in jedem Klärungsgespräch ohnehin implizit eine Rolle spielen. Die erste ist die Zeitachse mit den Polen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Die zweite ist die Inhaltsachse mit den Polen Problem, Ressource und Interesse. Aus der Kreuzung beider Achsen ergeben sich neun Felder, die sich systematisch durchgehen lassen, ohne dass das Gespräch zu einer Checkliste verkommt.
Die zentrale Grundannahme von Kuhlmann und Rieforth lautet, dass jedem Problem ein verborgener Wunsch zugrunde liegt. Das ist keine therapeutische Tiefenpsychologie, sondern eine pragmatische Haltung. Wenn ein Konflikt zäh bleibt, dann meist deshalb, weil die Beteiligten ihre eigentlichen Interessen noch nicht selbst klar erkannt oder formuliert haben. Das Modell schafft den Raum, in dem solche Klärungen entstehen können.
Aufbau und Logik der neun Felder
Die folgende Übersicht zeigt das Raster mit typischen Eröffnungsfragen pro Feld. Sie ist als Landkarte gedacht, nicht als Frageliste.
| Vergangenheit | Gegenwart | Zukunft | |
|---|---|---|---|
| Problem | Welche Ereignisse haben zur Entstehung beigetragen? Welche Entscheidungen oder Handlungen haben die Situation geprägt? Welche Muster wiederholen sich? | Was sind die aktuellen Schwierigkeiten? Welche unmittelbaren Hindernisse stehen einer Bewegung im Weg? Wie wirkt das Problem auf die Beteiligten? | Welche Entwicklungen könnten sich ergeben? Welche Risiken oder Chancen sind zu berücksichtigen? Welche Veränderungen werden angestrebt? |
| Interesse | Welche Bedürfnisse oder Motivationen waren früher leitend? Welche Vereinbarungen oder Absprachen wurden getroffen? Welche Spannungen gab es bereits damals? | Welche aktuellen Bedürfnisse, Ziele oder Interessen müssen jetzt berücksichtigt werden? Welche Prioritäten haben die Beteiligten heute? Wie überlappen oder widersprechen sich diese? | Welche zukünftigen Bedürfnisse zeichnen sich ab? Wie lassen sich langfristige Ziele antizipieren? Welche Vereinbarungen werden später nötig sein? |
| Ressource | Welche Fähigkeiten und Erfahrungen aus früheren Phasen tragen heute? Welche bewährten Praktiken lassen sich aktivieren? Auf welche Erfolge kann man aufbauen? | Welche Mittel, Fähigkeiten und Unterstützung stehen aktuell zur Verfügung? Wo gibt es interne Stärken? Welche externe Expertise ist zugänglich? | Welche zusätzlichen Ressourcen sind in Zukunft erreichbar? Welche Investitionen wären sinnvoll? Wie lassen sich Ressourcen langfristig entwickeln? |
Das Raster macht sofort sichtbar, wo in einer Situation Anker fehlen. Wer sich nur in der Gegenwart aufhält, übersieht oft, dass aktuelle Probleme vergangene Wurzeln haben und dass künftige Risiken oder Chancen das gegenwärtige Handeln steuern könnten. Wer nur über Probleme spricht, verliert Ressourcen aus dem Blick. Wer nur über Interessen verhandelt, erkennt nicht, welche unerhörten Bedürfnisse die jeweilige Position tragen.
Die Felder in der Praxis: Reihenfolge und Leitfragen
In der konkreten Anwendung empfiehlt sich, nicht beliebig zwischen den Feldern zu springen, sondern eine durchdachte Reihenfolge einzuhalten. Bewährt hat sich, mit dem Gegenwartsproblem zu beginnen, weil die Klient:innen dort ohnehin gedanklich sind und sich gut abholen lassen. Von dort führt der Weg in die Vergangenheit, um die Entstehung zu verstehen, und anschließend in die Zukunft, um mögliche Entwicklungen zu antizipieren. Erst danach werden die Interessen abgearbeitet, in derselben zeitlichen Reihenfolge. Den Abschluss bilden die Ressourcen, die wie eine letzte Verstärkungslinie das Bild vervollständigen.
Diese Reihenfolge hat eine systemische Logik. Sie führt von der phänomenologischen Beschreibung über die Klärung von Bedeutung hin zur Aktivierung von Möglichkeiten. Probleme zuerst, weil sie das Anliegen sind. Interessen danach, weil sie die treibenden Kräfte sichtbar machen. Ressourcen am Schluss, weil sie aus dem Bisherigen erst dann auftauchen, wenn die Klient:innen wirklich erkennen, was sie wollen.
In Sondersituationen kann auch eine andere Reihenfolge sinnvoll sein. Wenn der Gegenwartsdruck sehr hoch ist und die Beteiligten zunächst Entlastung brauchen, lohnt es sich gelegentlich, mit gegenwärtigen Ressourcen zu beginnen, um Handlungsfähigkeit spürbar zu machen, bevor das eigentliche Problem aufgemacht wird. Das ist eine taktische Entscheidung, die von Erfahrung und Fingerspitzengefühl getragen wird, nicht von Schema.
Zwischen-Fazit: Das 9-Felder-Modell ist ein Strukturmodell, das den Klärungsraum ordnet. Es sagt, wohin der Blick geht. Es sagt aber nichts darüber, wie tief in jedem Feld geschaut wird. Genau hier setzt die im Folgenden vorgeschlagene Vertiefung an.
Sechs Faktoren als systemische Vertiefung
Bei aller Stärke hat das 9-Felder-Modell eine Grenze, die sich in der Praxis regelmäßig zeigt. Wer die neun Felder rational ausfüllt, hat eine ordentliche Bestandsaufnahme, aber nicht notwendigerweise das, was eine Klärung wirksam macht. Wirksam wird sie erst, wenn das in den Feldern Erfasste auch verstanden, gespürt und in das eigene Erleben integriert wird.
An diesem Punkt setzt die folgende Vertiefung an. Sie greift auf eine Faktorenheuristik zurück, die in der INKOVEMA-Ausbildungstradition gepflegt und in der eigenen Praxis weiterentwickelt wurde, und steht damit in Anlehnung an Rieforth, ohne sich auf einen bestimmten kanonischen Text zu berufen. In der Arbeit mit Klient:innen wird sie gelegentlich als die Kohärenzfaktoren bezeichnet, weil sie helfen, die verschiedenen Ebenen des inneren Erlebens kohärent aufeinander zu beziehen.
Die Vertiefung gliedert das innere Erleben in sechs Faktoren, die in jeder Klärungsarbeit unausgesprochen eine Rolle spielen. Sie lassen sich auf jedes der neun Felder anwenden und legen offen, was die strukturelle Sicht allein nicht erfasst.
Sinn und Zielorientierung
Sinn ist die Frage, wofür es sich lohnt, sich überhaupt zu engagieren. In Klärungsprozessen taucht der Sinn oft erst spät auf, manchmal beiläufig in einem Nebensatz. Wenn der Sinn unklar wird oder verloren geht, verliert auch das engagierteste Handeln seine innere Berechtigung.
Kognition
Mit Kognition sind die Überzeugungen, Modelle und Annahmen gemeint, mit denen Menschen ihre Situation deuten. Diese Deutungen sind selten neutral, sondern tragen meist eine eigene biographische und soziale Geschichte. Sie prägen, was als Problem oder als Lösung in einer Situation überhaupt denkbar ist.
Emotion
Emotionen geben dem Erleben seine Färbung und seinen Antrieb. In Konfliktsituationen sind sie oft dichter und vielschichtiger, als die Sprache zunächst zulässt, und werden gerade deshalb gerne übergangen. Wer Emotionen ausblendet, blockiert genau jene Energie, die für Veränderung gebraucht wird.
Wahrnehmung
Wahrnehmung beschreibt, was die Person aus dem Möglichen tatsächlich registriert. Sie ist selektiv und kontextabhängig, nicht objektiv. In zugespitzten Konflikten verengt sich die Wahrnehmung häufig auf jene Signale, die das bestehende Narrativ bestätigen, während Hinweise auf alternative Lesarten unter den Tisch fallen.
Körper
Der Körper meldet zurück, was die Sprache noch nicht sagen kann oder will. Anspannung, Müdigkeit, ein Druckgefühl in der Brust oder ein Ziehen im Nacken sind diagnostisch wertvolle Hinweise. Sie geben Auskunft über die Resonanz auf eine Situation, lange bevor das Bewusstsein nachzieht.
Verhalten
Verhalten ist die sichtbare Spitze des inneren Geschehens. Es macht überprüfbar, was sonst nur erzählt wird. In Konflikten ist gerade das Verhalten oft ein Symptom und nicht eine bewusste Strategie, und gerade darin liegt sein Aufklärungswert.
Das Zusammenspiel: das Modell zeigt das Wo, die Faktoren zeigen das Wie
Der Mehrwert dieser Kombination liegt in einer einfachen Aufgabenteilung. Die 9-Felder-Methode zeigt, an welcher Stelle im Suchraum geklärt werden soll. Die sechs Faktoren zeigen, wie an dieser Stelle in die Tiefe gearbeitet werden kann. Das Modell organisiert den Suchraum, die Faktoren strukturieren die Suchtiefe.
Konkret lässt sich jedes der neun Felder durch die sechs Faktoren ausleuchten. Im Feld Gegenwartsproblem etwa kann man fragen, wie die Person das Problem wahrnimmt, was sie dabei fühlt, was sie darüber denkt, was es körperlich auslöst, wie sie sich konkret verhält und welcher Sinn dem Problem im eigenen Leben zukommt. Diese sechs Sondierungsachsen verwandeln eine schlichte Bestandsaufnahme in eine mehrdimensionale Diagnose.
Nicht jedes Feld braucht alle sechs Faktoren in jeder Sitzung. In der Praxis arbeitet man dosiert, oft mit zwei oder drei Faktoren pro Feld, je nachdem, wo sich Bewegung zeigt. Die Faktoren sind eine Heuristik, kein Pflichtprogramm.
Vier methodische Prinzipien systemischen Arbeitens
Die Verbindung von Modell und Faktoren entfaltet ihre Wirkung erst, wenn sie systemisch geführt wird. Vier Prinzipien geben dieser Arbeit ihre charakteristische Tiefe.
Zirkularität ist das erste Prinzip. Statt nach Ursachen zu fragen, sucht die systemische Haltung nach den Wechselwirkungen, die ein Muster aufrechterhalten. Die Frage „Was wirkt mit, dass es so bleibt?" öffnet einen Raum für ein zirkuläres Verstehen, das einseitige Schuldzuweisungen aufweicht und die Beteiligten in eine gemeinsame Mitverantwortung führt.
Beobachtung zweiter Ordnung ist das zweite Prinzip. Klient:innen werden nicht nur zu ihrer Situation befragt, sondern zu ihrem Beobachten dieser Situation. Wer die eigene Wahrnehmung selbst zum Gegenstand macht, gewinnt Spielraum, weil aus der Identifikation mit dem Erleben eine Beobachterposition wird, von der aus Alternativen sichtbar werden.
Strukturelle Kopplung ist das dritte Prinzip. Es richtet die Aufmerksamkeit darauf, wie Körperempfindung, Emotion, Gedanke und Verhalten miteinander gekoppelt sind. Eine Veränderung an einer Stelle hat fast immer Folgen für die anderen Ebenen, und diese Kopplungen lassen sich gezielt nutzen, um Bewegung in das System zu bringen.
Selbstreferenz schließlich beschreibt, wie das Selbstbild einer Person durch Sinn, Ziel und Beziehung stabilisiert oder irritiert wird. Wenn Sinnfragen wackeln, gerät auch die Identität in Bewegung, und genau diese Bewegung ist es, die nachhaltige Veränderung trägt. Systemische Arbeit hütet diesen Punkt mit besonderer Sorgfalt.
Anwendung in Mediation, Coaching und Beratung
Wie das Zusammenspiel praktisch wirkt, zeigt ein konstruiertes, aber typisches Beispiel aus der Mediation.
Zwei Inhaber:innen einer mittelständischen Marketing-Agentur kommen nach zwölf gemeinsamen Geschäftsjahren in die Mediation. M. (47) und L. (52) streiten über die strategische Neuausrichtung des Unternehmens. M. will den Schwerpunkt auf digitale Beratung verlagern, L. hält an klassischen Print- und Eventformaten fest. Zwei Mitarbeitende haben das Unternehmen wegen der Spannungen bereits verlassen, weitere Kündigungen stehen im Raum.
In der Eröffnung der Mediation strukturiert das 9-Felder-Modell die Bestandsaufnahme. Im Gegenwartsproblem zeigt sich auf der Sachebene zunächst ein klassischer Strategiestreit. Die sechs Faktoren öffnen den Raum hinter dieser Sachebene.
Auf der Wahrnehmungsebene wird sichtbar, dass L. die digitalen Pläne von M. als persönliche Geringschätzung seiner langjährigen Aufbauarbeit liest, während M. das Festhalten am Print als Realitätsverweigerung erlebt. Kognitiv operieren beide mit unbenannten Überzeugungen, etwa „Wer nicht digitalisiert, geht unter" auf der einen und „Wer seine Wurzeln verleugnet, verliert sich" auf der anderen Seite. Emotional dominiert eine Mischung aus Kränkung und Sorge, die sich in gereizten Reaktionen entlädt. Körperlich beschreibt M. ein anhaltendes Engegefühl vor gemeinsamen Terminen, L. spricht von Schlafproblemen. Im Verhalten ist die Konfliktdynamik in eine doppelte Vermeidung gerutscht. Beide sprechen kaum noch direkt miteinander und koordinieren sich über das Sekretariat. Auf der Sinnebene schließlich wird deutlich, dass beide ursprünglich angetreten waren, „etwas Eigenes zu schaffen", und dass dieser geteilte Sinn im Streit über das Was und Wie verschüttet worden ist.
Diese Mehrebenen-Diagnose verschiebt das Mediationsziel. Es geht nicht primär um Strategie, sondern um Anerkennung, Zugehörigkeit und einen gemeinsamen Zweck, der neu formuliert werden müsste. Die strategische Frage bleibt zu klären, sie wird aber bearbeitbar, sobald die anderen Ebenen Sprache gefunden haben. Genau diese Reihenfolge macht das Modell mit seiner Vertiefung möglich.
In anderen Settings sieht die Anwendung anders aus. Im Einzelcoaching ist das Modell oft eine stille Hintergrundkarte, die den Coach beim Sortieren des Gesprächs unterstützt, ohne dass die Klient:innen es überhaupt bemerken. In der Beratung von Organisationen lässt sich das Raster auch als Plenumstool nutzen, etwa wenn Teams ihre Lage gemeinsam kartieren wollen. In allen Settings gilt jedoch dieselbe Logik. Erst die Struktur, dann die Tiefe, immer in dieser Reihenfolge.
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Fazit
Die 9-Felder-Methode nach Rieforth ist eines der zugänglichsten und zugleich tragfähigsten Strukturmodelle in der systemischen Mediations- und Beratungspraxis. Ihre Stärke liegt in einer Schlichtheit, die Tiefe nicht ausschließt, sondern einlädt. Mit den sechs Faktoren als qualitative Vertiefung wird das Modell von einer Bestandsaufnahme zur differenzierten Klärungslandkarte. Wer beide Ebenen souverän handhabt, gewinnt einen Spielraum, der weder in reiner Methodengläubigkeit endet noch in haltloser Intuition.
Im Kern bleibt das Ziel dasselbe wie bei jeder systemischen Arbeit. Nicht Lösungen vorzugeben, sondern Räume zu öffnen, in denen die Beteiligten ihre eigene Klärung finden können. Das Modell sortiert den Raum, die Faktoren beleuchten ihn, und die systemische Haltung lässt die Beteiligten selbst hindurchgehen.
Wenn Sie das Modell in Ihrer eigenen Praxis vertiefen möchten oder Interesse an einem fachlichen Austausch dazu haben, freue ich mich über ein Gespräch.
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