Fallgeschichte: Wenn der Konflikt die Arbeit blockiert – Ein Fall aus dem öffentlichen Dienst
Von Mediator Sweti
Ausgangslage
In einer mittleren Behörde kam es im Bereich der internen Digitalisierung immer wieder zu Reibungen zwischen der Projektleitung und einer Gruppe von Mitarbeitenden. Das Projekt sollte einen neuen Workflow für die Bearbeitung von Anträgen umsetzen. Die Projektleitung, eine junge, engagierte Beamtin mit IT-Background, stieß dabei auf erheblichen Widerstand aus der Sachbearbeitung: Die Vorschläge wurden als praxisfern abgelehnt, Gespräche blieben angespannt, Arbeitsaufträge wurden nur zögerlich oder unvollständig bearbeitet.
Ein “Change-Prozess”, der eigentlich Effizienz und Qualität steigern sollte, geriet ins Stocken.
Die Konfliktdynamik
In Einzelgesprächen zeigte sich: Auf der einen Seite stand das Team unter erheblichem Druck, fühlte sich nicht gehört und übergangen. Auf der anderen Seite stand die Projektleitung, die den Eindruck hatte, systematisch blockiert zu werden. Es gab keinen offenen Streit – aber das Projekt stagnierte. Der Ton wurde rauer, Mails blieben unbeantwortet, Vorwürfe schwelten unter der Oberfläche.
Kosten des Konflikts
Solche Konflikte bleiben in Organisationen des öffentlichen Dienstes oft lange unter der Decke. Doch ihre Auswirkungen sind spürbar:
- Verzögerte Projektlaufzeiten: Das Projekt hatte bereits drei Monate Verspätung.
- Motivationsverlust: Die Stimmung im Team war angespannt, Fluktuation drohte.
- Verlust von Vertrauen: Zwischen Führung und Mitarbeitenden entstanden Gräben.
- Reputationsschaden: Intern wurde das Projekt zunehmend kritisch gesehen.
Der indirekte wirtschaftliche Schaden belief sich auf mehrere zehntausend Euro an Personalkosten, verlorener Produktivität und Folgeschäden durch verzögerte Umsetzung.
Der Weg zur Klärung
Die Leitungsebene entschied sich für eine externe Moderation des Konflikts. Ich wurde als Mediator beauftragt, ein mehrstufiges Klärungsverfahren zu begleiten.
Mein Ansatz:
- Systemische Auftragsklärung mit der Leitungsebene: Welche Ziele, welche Rahmenbedingungen?
- Vertrauliche Vorgespräche mit beiden Seiten, um Perspektiven zu verstehen.
- Moderiertes Klärungsgespräch, bei dem die Sichtweisen, Bedürfnisse und Erwartungen offen kommuniziert werden konnten.
- Nachbereitung und Transfer-Planung, um die Ergebnisse im Arbeitsalltag zu verankern.
Was half?
- Die Klarheit, dass es nicht um Schuld, sondern um Zusammenarbeit ging.
- Die Erfahrung, gehört zu werden – auf beiden Seiten.
- Der geschützte Raum, in dem auch kritische Punkte ausgesprochen werden konnten.
Die Transformation
Was zunächst wie eine unüberwindbare Blockade erschien, entwickelte sich in wenigen Wochen zu einem neuen Miteinander. Die Projektleitung erkannte, wie wertvoll das Erfahrungswissen der Mitarbeitenden ist. Das Team wiederum verstand, dass Veränderung nicht gegen, sondern mit ihnen gestaltet wird.
Plötzlich wurde wieder zugehört. Probleme wurden nicht mehr „nach oben“ geschoben, sondern gemeinsam bearbeitet. Die Zusammenarbeit, zuvor von Misstrauen geprägt, war nun von einem vorsichtigen, aber echten Dialog getragen. Ein neuer Ton entstand – sachlich, respektvoll, zugewandt.
Die Beteiligten formulierten am Ende selbst: „Wir sind nicht mehr dieselben wie vor sechs Wochen. Jetzt arbeiten wir wirklich zusammen.“
Das Ergebnis
Nach vier Wochen intensiver Arbeit entstand eine neue Vereinbarung zur Zusammenarbeit. Rollen wurden geklärt, Kommunikationswege definiert, ein Steuerungsteam etabliert. Das Projekt wurde fortgesetzt – mit neuem Teamgeist und sichtbarer Motivation.
Mein Fazit
Konflikte im öffentlichen Dienst sind kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Signal für Entwicklungsbedarf. Wenn Organisationen den Mut haben, hinzusehen, können aus Blockaden neue Perspektiven entstehen. Mediation ist hier keine Zusatzleistung – sie ist Investition in Veränderung.
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