Wenn Prozesse blockieren – Konflikte in der IT sichtbar machen

Warum es in der IT nicht nur um Technik geht – und was neutrale Konfliktklärung bewirken kann

Einleitung: Reibung im Getriebe

In vielen Organisationen ist die IT heute mehr als nur eine unterstützende Funktion – sie ist Motor, Nervensystem und Rückgrat zugleich. Doch wo Menschen, Prozesse und Technik aufeinandertreffen, entstehen unweigerlich Spannungen.
Gerade in stark prozessgesteuerten IT-Umfeldern, in denen ITIL, ITSM oder agile Methoden miteinander verwoben sind, kommt es häufig zur Reibung. Und diese Reibung bremst nicht nur Abläufe – sie kann Projekte gefährden, Teams belasten und Vertrauen zwischen Abteilungen oder Stakeholdern untergraben.

Dieser Artikel beleuchtet, warum Konfliktklärung in der IT kein Nebenthema ist, sondern eine zentrale Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.

Prozesse sind keine Maschinen – sondern soziale Systeme

ITIL, Scrum, DevOps: Die moderne IT ist methodisch hochgerüstet. Prozesse sind dokumentiert, Rollen definiert, Tools eingeführt. Und doch stockt es – oft genau an den Stellen, wo der zwischenmenschliche Faktor ins Spiel kommt.
Denn: Jeder Prozess ist letztlich ein Geflecht von Erwartungen, Verantwortungen und Kommunikation. Und wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen, entstehen Missverständnisse, Zielkonflikte oder unausgesprochene Frustrationen.
Ein Change-Prozess zum Beispiel mag auf dem Papier klar geregelt sein – doch wenn der Betrieb das Vorhaben aus Angst vor Instabilität blockiert, oder der Product Owner sich übergangen fühlt, gerät der gesamte Ablauf ins Wanken.

IT-Prozesse sind keine Maschinen – sie funktionieren nur, wenn die Menschen, die sie leben, sich gehört und verstanden fühlen.

Was Konflikte in IT-Organisationen besonders macht

Nicht jeder Konflikt ist gleich. Im IT-Umfeld treffen oft sehr unterschiedliche Denk- und Sprachwelten aufeinander: Technik trifft auf Organisation, Betrieb auf Entwicklung, Service auf Nutzerinteresse. Daraus ergeben sich spezielle Konfliktmuster:

• Unterschiedliche Zielsysteme: Der Betrieb wünscht sich Stabilität – die Entwicklung Innovation.
• Abgrenzung und Zuständigkeiten: Wer ist verantwortlich für den SLA-Inhalt? Wer entscheidet im Change-Advisory-Board?
• Kommunikationslücken: Fachliche Details werden nicht oder missverständlich vermittelt – der Frust wächst auf allen Seiten.
• Tempo und Erwartungshaltungen: Agile Projekte treffen auf behördengetriebene Vorgaben, standardisierte Prozesse auf individuelle Kundenbedürfnisse.

Hinzu kommt: In IT-Projekten sind Konflikte oft nicht offen sichtbar, sondern zeigen sich als Verzögerung, Reibung oder stille Verweigerung. Es ist nicht der laute Streit, sondern die ausbleibende Mitwirkung, die Projekte lähmt.

Warum ITIL nicht vor Konflikten schützt

ITIL ist ein bewährtes Rahmenwerk – aber es ist keine Konfliktvermeidungsstrategie. Ganz im Gegenteil:
Gerade weil ITIL klare Rollen, Übergaben und Verantwortlichkeiten definiert, werden Konflikte oft erst sichtbar gemacht.

Typische Konfliktherde sind etwa:

• Change Management: Wenn Dringlichkeit, Risiko oder Zeitfenster unterschiedlich eingeschätzt werden
• Service Level Management: Wenn die Fachabteilung mehr Leistung erwartet, als vereinbart – oder als realistisch machbar ist
• Incident Management: Wenn die Priorität eines Tickets angezweifelt wird – und damit der Einsatz des Teams
• Problem Management: Wenn die Root-Cause-Analyse zur Schuldzuweisung mutiert

Diese Konflikte entstehen nicht durch „Fehlverhalten“ – sie entstehen durch nicht abgestimmte Wirklichkeitswahrnehmungen.

Die Rolle eines neutralen Dritten: Konfliktklärung statt Schuldfrage

In vielen Organisationen fehlt ein sicherer Raum, in dem Konflikte offen benannt und bearbeitet werden können – ohne dass jemand das Gesicht verliert.
Gerade in IT-Projekten ist es oft hilfreich, wenn ein neutraler Dritter die Konfliktklärung begleitet. Diese Rolle ist nicht richterlich, sondern moderierend. Sie hilft dabei, die Sichtweisen sichtbar zu machen, Missverständnisse zu klären und den Fokus auf gemeinsame Lösungen zu richten.

Ein externer Konfliktmoderator oder eine neutrale, konfliktkompetente Begleitung begleitet Teams dabei, schwierige Gespräche strukturiert zu führen, gegenseitige Erwartungen zu klären und konstruktive Lösungen gemeinsam zu entwickeln: dabei, schwierige Gespräche strukturiert zu führen, gegenseitige Erwartungen zu klären und konstruktive Lösungen gemeinsam zu entwickeln:

• Struktur schaffen, um sachlich und respektvoll zu sprechen
• die richtigen Fragen stellen – ohne Partei zu ergreifen
• gegenseitige Erwartungen abgleichen
• Kommunikationsmuster reflektieren
• helfen, konstruktive Vereinbarungen zu entwickeln

Und vor allem: den Raum öffnen, den interne Rollen oft nicht bieten können.

Konfliktmanagement ist kein Luxus – sondern Effizienzfaktor

Viele Führungskräfte und Projektverantwortliche zögern, einen Konflikt offen anzusprechen. Zu groß ist die Sorge, etwas „hochzukochen“.
Doch verschleppte Konflikte kosten nicht nur Nerven – sie kosten Zeit, Geld und Vertrauen:

• verzögerte Releases
• ineffiziente Meetings
• Ressourcenbindung durch ungeklärte Zuständigkeiten
• stille Kündigung wertvoller Mitarbeitender

Professionelle Konfliktklärung ist kein Zeichen von Schwäche – sondern von Reife.

Wie es weitergeht

In den nächsten Artikeln dieser Serie schauen wir gezielt auf typische Konfliktherde in ITIL-orientierten Organisationen – von Service Level Management über Change-Prozesse bis hin zu DevOps-Spannungen.

Dabei zeigen wir, wie strukturierte, neutrale Moderation nicht nur Probleme entschärfen kann – sondern Prozesse und Teams wieder in Bewegung bringt.

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