Wie ich Mediator wurde – die Geschichte hinter einer zweiten Profession
Dr. Swetoslaw Beltschew
Eine zweite Profession entsteht selten plötzlich
Wenn jemand fragt, wie ich Mediator geworden bin, wartet er meistens auf eine prägnante Geschichte. Einen Wendepunkt. Einen Aha-Moment. Etwas, das sich in einem Satz erzählen lässt.
Ich habe diesen Satz nicht.
Was ich habe, ist eine schleichende Erkenntnis über fast drei Jahrzehnte, die irgendwann konkret genug wurde, um eine Entscheidung zu tragen. Mehrere Stränge sind zusammengelaufen, beruflich und privat, und an einem Punkt war klar: Diese Arbeit ist es, die ich machen will – nicht statt der bisherigen, sondern zusätzlich, und schließlich als zweite Profession.
Dieser Artikel ist die Langfassung dieser Geschichte. Er ist persönlicher als das, was auf einer Über-mich-Seite stehen kann. Er versucht zu zeigen, woher meine Haltung kommt, was ich in den 35 Jahren in der Verwaltung gesehen habe, und warum ich mit Mitte fünfzig noch eine Ausbildung begonnen habe, die viele Menschen für eine vorrangige Aufgabe ihrer Berufsanfänger-Zeit halten.
Wer in den nächsten Minuten weiterliest, wird zwei Szenen begegnen – eine aus meinem Berufsleben, eine aus meinem Familienleben. Beide zeigen das gleiche Muster, und dieses Muster ist es, was mich heute jeden Tag in meine Arbeit führt.
Eine Szene aus dem Beruf: Die Einführung des Ticketsystems
Es muss um das Jahr 2017 gewesen sein. Ich war Projektleiter bei der Einführung eines neuen Ticketsystems im Staatsbetrieb Sächsische Informatik Dienste. Wer mit IT-Service-Management zu tun hatte, kennt diese Phase: Eine Organisation steigt von einem alten System – oft selbst zusammengebaut, über Jahre gewachsen, von einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gepflegt – auf ein modernes, prozessorientiertes System um.
Auf dem Papier ist das eine technische Aufgabe.
Tatsächlich war es das nicht.
Ich erinnere mich an Besprechungen, in denen über Maskenfelder diskutiert wurde – stundenlang, mit großer Energie, mit erstaunlich viel Emotion. Ein Kollege bestand darauf, dass das alte System eine bestimmte Funktion hatte, die das neue nicht abbilden konnte. Eine Kollegin war überzeugt, dass die geplante Workflow-Logik in der Praxis nicht funktionieren würde. Ein anderer schwieg in den Besprechungen, sabotierte aber zu Hause den Migrationsprozess, indem er Aufgaben weiterhin im alten System bearbeitete.
Wenn man von außen draufschaute, konnte man denken: Das ist nur Wandelresistenz. Menschen mögen Veränderungen nicht. Lehrbuchwissen.
Aber so war es nicht. Oder zumindest war das nicht der Kern.
Was ich beobachtete, war etwas Anderes: In dem alten System hatten viele Menschen über Jahre eine eigene Arbeitsweise entwickelt. Eine bestimmte Reihenfolge, in der sie Felder ausfüllten. Eine Sammlung kleiner Tricks, die ihnen den Tag erleichterten. Eine Art, ihre Arbeit zu erledigen, die niemand offiziell dokumentiert hatte – aber die ein erheblicher Teil ihrer beruflichen Identität war.
Das neue System nahm ihnen das nicht nur weg. Es tat so, als hätte es nie existiert.
In den Besprechungen aber sprach niemand davon. Es wurde über Maskenfelder gesprochen, über Funktionen, über Workflow-Logik. Über das Eigentliche – die schleichende Entwertung einer langjährig aufgebauten Kompetenz – wurde nicht gesprochen. Nicht weil die Menschen es nicht hätten ausdrücken können. Sondern weil es in einer Projektbesprechung nichts zu suchen hatte.
Ich saß damals in vielen dieser Besprechungen und dachte zunehmend: Hier müsste anders gesprochen werden. Aber wer würde das tun? Der Projektleiter konnte es nicht – er musste die Einführung vorantreiben. Die Geschäftsführung konnte es nicht – sie hatte das System bestellt. Die Mitarbeiter:innen konnten es nicht – sie hätten sich angreifbar gemacht.
So wurde weiter über Maskenfelder gesprochen. Das Projekt wurde am Ende erfolgreich abgeschlossen, mit Verzögerungen, mit Reibungsverlusten, mit einigen Frühpensionierungen. Aus organisatorischer Sicht: ein normales Projekt. Aus menschlicher Sicht: eine Reihe von vermeidbaren Verletzungen.
Diese Beobachtung machte ich nicht nur einmal. Ich machte sie wieder und wieder. Bei der Einführung von ITIL-Prozessen, bei den unzähligen Diskussionen über Service Level Agreements, bei den Schnittstellen-Besprechungen zwischen Bereichen, die offiziell nichts miteinander zu tun haben wollten. Immer das gleiche Muster: Über das Falsche wurde gesprochen. Worum es eigentlich ging, blieb unter dem Tisch.
Eine Szene aus dem Privatleben: Die Aufteilung des Erbes
Einige Jahre später, in einem ganz anderen Kontext. Meine Eltern waren verstorben. Mein Bruder, seine Frau und ich saßen zusammen, um das Erbe zu regeln.
Auf dem Papier war es eine sachliche Angelegenheit. Es gab Werte zu schätzen, Aufteilungen zu regeln, Dokumente zu unterzeichnen. Die juristischen Strukturen waren klar.
Tatsächlich war es das nicht.
Mein Bruder regte sich immer wieder über seine finanzielle Situation auf. Über bestimmte Beträge, über Verteilungsfragen, über Einschätzungen. Die Gespräche waren emotional – nicht auf eine offene, klärende Art, sondern auf eine angespannte, zugeknöpfte Art. Es wurde über Geld gesprochen, aber das Geld war es nicht, worum es ging.
Ich wusste das damals schon. Aber ich wusste nicht, was ich damit anfangen sollte.
Ich wünschte mir, mein Bruder hätte sagen können, was ihn wirklich beschäftigte. Vielleicht war es das Gefühl, in seiner Familie eine andere Rolle gespielt zu haben als ich. Vielleicht waren es Sorgen, die nichts mit dem Erbe zu tun hatten und die ich gar nicht kannte. Vielleicht war es die Art, wie unsere Eltern uns unterschiedlich behandelt hatten – Dinge, die in einem Erbgespräch auftauchen können, weil ein Erbgespräch immer auch eine späte Bilanz ist.
Aber er konnte es nicht sagen. Und ich konnte ihn nicht dazu bringen, es zu sagen. Wir blieben bei den Beträgen.
Auch bei diesem Erlebnis war das Muster dasselbe wie im beruflichen Kontext. Worum es eigentlich ging – Anerkennung, Position in der Familie, vielleicht Verletzungen aus der Kindheit – wurde nicht ausgesprochen. Stattdessen wurde über Geld gesprochen, denn Geld war das, worüber gesprochen werden durfte. Geld hat juristische Konturen. Geld lässt sich verhandeln. Über Geld kann man sich aufregen, ohne sich angreifbar zu machen.
Bedürfnisse hingegen, ungesicherte Anerkennung, alte Kränkungen – darüber zu sprechen, wäre riskant gewesen. Hätte verletzlich gemacht. Hätte den Bruder dazu gebracht, etwas preiszugeben, das er vielleicht selbst noch nicht ganz benannt hatte.
Es war nicht seine Schuld, dass er es nicht konnte. Es war auch nicht meine Schuld, dass ich ihn nicht dazu brachte. Was fehlte, war ein Rahmen. Eine Struktur, die solche Gespräche möglich gemacht hätte. Ein Verfahren, in dem das Eigentliche hätte ausgesprochen werden können, ohne dass es zur Eskalation geführt hätte.
Diesen Rahmen kannte ich damals nicht. Nicht für mich, nicht für meinen Bruder.
Das gemeinsame Muster
Wenn ich heute auf die Beispiele zurückblicke – das Ticketsystem im Beruf, das Erbe in der Familie –, sehe ich die gleiche Struktur. Beide Situationen waren nicht inhaltlich verfahren. Sie hätten gelöst werden können. Was sie verfahren machte, war das Fehlen eines Gesprächsraums, in dem das Eigentliche hätte zur Sprache kommen können.
In der Verwaltung wurde über Maskenfelder gesprochen, weil das Eigentliche – die schleichende Entwertung von Identität und Kompetenz – kein Gesprächsthema sein durfte. In der Familie wurde über Geld gesprochen, weil das Eigentliche – ungeklärte Anerkennungsfragen – nicht aussprechbar war.
Das gleiche Phänomen sah ich auch in anderen Kontexten. In den Besprechungen über Service Level Agreements wurde über Zahlen gestritten, während es eigentlich um Wertschätzung zwischen Bereichen ging. In Diskussionen über Schnittstellen wurden Zuständigkeiten verteidigt, während es eigentlich um die Frage ging, ob die eigene Arbeit gesehen wurde. In Konflikten zwischen erwachsenen Kindern und Eltern wurde über Geld gestritten – auch in einem Fall, den ich aus dem Bekanntenkreis erlebte, ein Konflikt um eine Reise, die längst bezahlt war und doch zur Demonstration von Macht wurde.
Über das Falsche wurde gesprochen. Worum es eigentlich ging, blieb unter dem Tisch.
Diese Beobachtung trug ich mit mir herum, ohne sie ernst zu nehmen. Sie war zu vage, um aus ihr etwas zu machen. Ich war beruflich zufrieden. Mein Hauptberuf forderte mich. Die Beobachtung blieb am Rand.
Wie es weiterging
Erst eine Reihe paralleler Stränge hat aus der Beobachtung eine Entscheidung gemacht.
Da war zum einen eine Reorganisation in meinem Betrieb, die dazu führte, dass mein Sachgebiet – Projekt- und Prozessmanagement – wegrationalisiert wurde. Gleichzeitig wurde eine neue Einheit geschaffen, die sich mit Organisationsentwicklung beschäftigen sollte. Das CCO. Diese Aufgabe interessierte mich. Ich bewarb mich und wurde angenommen.
In der neuen Stelle ging es plötzlich nicht mehr um IT-Prozesse, sondern um eskalierte Konflikte, die im Rahmen von Organisationsentwicklung bearbeitet werden sollten. Hier brauchte ich mehr als Erfahrung. Hier brauchte ich eine Methode.
Da war zum zweiten ein latentes Interesse, das schon lange in mir gelebt hatte. Ich hatte über Jahre mehrere Seminare zu Kommunikation und Konfliktbearbeitung an der Hochschule für öffentliche Verwaltung in Meißen besucht. Diese Themen hatten mich immer interessiert. Aber sie waren ein Hobby gewesen, kein Beruf.
Da war zum dritten eine Reihe von privaten Beobachtungen. Trennungen im Bekanntenkreis, in denen die Gespräche sich im Kreis drehten. Pflegekonflikte, in denen Geschwister monatelang nur über Logistik kommunizierten. Nachbarschaftsstreitereien, die so klein angefangen hatten und so groß geworden waren. Überall sah ich das gleiche Muster, das mich aus dem Beruf vertraut war.
Und da war schließlich der näher rückende Ruhestand. Mit 1. Oktober 2027 endet meine Tätigkeit in der sächsischen Verwaltung. Was würde ich danach machen? Eine Tätigkeit, die mich erfüllt. Eine Aufgabe, die einen Sinn hat. Etwas, das nicht nur Beruf war, sondern Ausdruck.
Diese Stränge konvergierten. Den auslösenden Moment kann ich nicht datieren. Aber irgendwann im Jahr 2023 stand der Entschluss fest: Ich würde die Mediationsausbildung beginnen.
Die Ausbildung – und was sie veränderte
Ich begann die Ausbildung am INKOVEMA-Institut in Leipzig. Zuerst die Mediationsausbildung nach MediationsG, dann die Organisationsmediation, dann die systemische Organisationsberatung.
Ich kam dort als jemand an, der über drei Jahrzehnte Verwaltungserfahrung mitbrachte und glaubte, schon vieles zu wissen. Ich verließ die Ausbildung als jemand, der erkannt hatte, wie wenig er gewusst hatte.
Was die Ausbildung mir gegeben hat, war nicht in erster Linie methodisches Werkzeug. Werkzeug ließ sich erlernen. Was sie mir gegeben hat, war eine Sprache für etwas, das ich vorher zwar gesehen, aber nicht hatte benennen können.
Ich hatte gesehen, dass über das Falsche gesprochen wird. Jetzt hatte ich Begriffe dafür: nicht offengelegte Bedürfnisse, falsche Rollenzuweisungen, blockierte Kommunikation. Ich hatte gesehen, dass Konflikte nicht verschwinden, wenn man sie ignoriert. Jetzt verstand ich systemisch, warum: Ein Konflikt ist nicht das Problem, sondern der Hinweis auf ein Problem. Ein Symptom, kein Krankheitsbild.
Ich hatte gesehen, dass Eskalationen unvermeidbar sind. Jetzt wusste ich: Der Versuch, sie ganz zu verhindern, scheitert. Was möglich ist, ist anderes – sie im Rahmen zu halten, durch ein Verfahren, das schützt.
Diese Strukturierungs-Erkenntnis war für mich, der aus dem Verwaltungs- und Prozessmanagement kam, besonders bedeutsam. Mediation ist ein Verfahren. Sie hat eine Struktur, die schützt – nicht nur die Beteiligten, sondern auch den Prozess selbst. Diese Struktur ist die Verbindung zur Rechtsprechung, nicht zur Therapie. Wer aus der Verwaltung kommt, erkennt das schnell wieder.
Aus dieser Erkenntnis ist eine Position entstanden, die meine Arbeit heute trägt:
Konflikte sind keine Probleme, die gelöst werden müssen, sondern Hinweise auf nicht offengelegte Bedürfnisse, auf falsche Rollenzuweisungen und auf blockierte Kommunikation. Klarheit entsteht im Gespräch – nicht durch die richtige Antwort, sondern durch das Sichtbarmachen dessen, worüber bisher nicht gesprochen wurde.
Was ich heute mache
Seit Abschluss der Ausbildung im Sommer 2024 habe ich eine begrenzte Anzahl von Mediationsfällen begleitet. Drei Familien-Mediationen sind bisher dokumentiert: eine Elder Mediation um die Pflege einer Mutter, ein Familienkonflikt nach der Geburt eines Kindes, eine Wohngemeinschaft nach einem Diebstahl.
Was mich an dieser Arbeit erfüllt, ist nicht die Lösung. Es ist die Veränderung, die in jedem Verfahren stattfindet – manchmal viel, manchmal wenig, manchmal in der Sache, manchmal nur in der Wahrnehmung der Sache. Die Mediation verändert die Medianden – und sie verändert auch den Mediator.
Diese Veränderung ist es, die ich beobachte. Und sie ist der Grund, warum ich diese Arbeit weitermachen will.
Mit meinem Bruder hätte ich das Erbgespräch heute anders führen können. Ob er sich dann anders geöffnet hätte, weiß ich nicht – Menschen sind autonom, und das ist keine Einschränkung der Mediation, sondern ihr Ausgangspunkt. Aber zumindest hätte ich gewusst, wie man einen Rahmen herstellt, in dem das Eigentliche aussprechbar wird.
Im Ticketsystem-Projekt hätte ich die Besprechungen anders gestaltet. Ich hätte einen Rahmen geschaffen, in dem über Maskenfelder gesprochen werden konnte – und parallel über das, was die Maskenfelder berührten: über Kompetenz, über Identität, über die schleichende Entwertung einer langjährig aufgebauten Arbeitsweise.
Ich habe heute keine Garantie, dass solche Gespräche immer funktionieren. Niemand hat diese Garantie. Aber ich habe einen Rahmen, ein Verfahren, eine Struktur. Das ist mehr, als ich vor zehn Jahren hatte.
Und für mich heute
Ich befinde mich derzeit in der Aufbauphase meiner Mediationspraxis. Mein Hauptberuf läuft noch bis Oktober 2027. Was ich in dieser Phase brauche, sind dokumentierte Verfahren, aus denen ich lernen kann – und ein verlässliches Erfahrungsbild für die Zeit ab Oktober 2027.
Aus diesem Grund biete ich 2026 und 2027 eine begrenzte Anzahl kostenfreier Mediationen und Konfliktberatungen an. Die Bedingungen, der Rahmen und die Aufnahmebedingungen habe ich auf einer eigenen Seite zusammengefasst:
→ Praxisaufbauprogramm 2026/2027
Wer eine konkrete Situation hat, in der ein Mediationsverfahren oder ein Konflikt-Coaching helfen könnte – oder wer jemanden kennt, in dessen Situation das passen würde –, ist eingeladen, sich zu melden. Ein erstes Orientierungsgespräch ist kostenfrei und dauert 30–45 Minuten.
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Dr. Swetoslaw Beltschew
Mediator · Coach · systemischer Berater
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