Mediation, Coaching und systemische Beratung leben vom Zusammenhang.
Manche Themen kehren immer wieder – etwa Kommunikation, Rollen, Übergänge oder Konflikte im Team.
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“Veränderung beginnt mit einem Gespräch. Ich freue mich darauf, Sie kennenzulernen!”
In der Transaktionsanalyse (TA) ist der Begriff „Vertrag“ zentral. Berne forderte: „Keine Veränderung ohne Vertrag“. Doch nicht alle Vereinbarungen werden offen ausgesprochen. Manche wirken im Hintergrund – oft unbewusst, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Solche impliziten Verträge prägen Beziehungen, Erwartungen und Selbstbilder – besonders in beratenden und vermittelnden Kontexten.
In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die unsichtbaren Übereinkünfte, die Beratung, Mediation und Coaching beeinflussen. Was sind implizite Verträge? Wie entstehen sie? Und wie können wir als professionelle Begleiter konstruktiv mit ihnen umgehen?
Nicht alle Beratungs- oder Mediationsprozesse lassen sich auf eine klassische Zweierbeziehung reduzieren. Gerade in Organisationen, Institutionen oder komplexen Familiensystemen sind häufig mehrere Personen oder Rollen an einem Anliegen beteiligt. In solchen Konstellationen reicht der Zweiervertrag – wie im ersten Teil dieser Reihe beschrieben – nicht mehr aus, um Klarheit, Transparenz und Verantwortung sicherzustellen.
Hier setzt das Konzept des Dreiervertrags nach Fanita English an. Es erweitert die klassische Vertragstheorie der Transaktionsanalyse um eine dritte Partei und berücksichtigt damit die Realität vieler Beratungssituationen, in denen Aufträge, Erwartungen und Machtverhältnisse auf mehrere Beteiligte verteilt sind.
In Beratung, Coaching und Mediation ist Klarheit über Ziel, Rolle und Verantwortung entscheidend. Die Transaktionsanalyse (TA) bringt mit dem Konzept des „Zweiervertrags“ ein besonders wirksames Werkzeug ein: eine bewusste, auf Augenhöhe getroffene Vereinbarung zwischen zwei Beteiligten. Sie schafft Struktur, Vertrauen und Selbstverantwortung – sowohl organisatorisch als auch psychologisch.
Der Ursprung dieses Konzepts liegt bei Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse. In seinem Spätwerk What Do You Say After You Say Hello? formulierte er:
In der Transaktionsanalyse (TA) ist der Begriff „Vertrag“ zentral. Berne forderte: „Keine Veränderung ohne Vertrag“. Doch nicht alle Vereinbarungen werden offen ausgesprochen. Manche wirken im Hintergrund – oft unbewusst, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Solche impliziten Verträge prägen Beziehungen, Erwartungen und Selbstbilder – besonders in beratenden und vermittelnden Kontexten.
In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die unsichtbaren Übereinkünfte, die Beratung, Mediation und Coaching beeinflussen. Was sind implizite Verträge? Wie entstehen sie? Und wie können wir als professionelle Begleiter konstruktiv mit ihnen umgehen?
Nicht alle Beratungs- oder Mediationsprozesse lassen sich auf eine klassische Zweierbeziehung reduzieren. Gerade in Organisationen, Institutionen oder komplexen Familiensystemen sind häufig mehrere Personen oder Rollen an einem Anliegen beteiligt. In solchen Konstellationen reicht der Zweiervertrag – wie im ersten Teil dieser Reihe beschrieben – nicht mehr aus, um Klarheit, Transparenz und Verantwortung sicherzustellen.
Hier setzt das Konzept des Dreiervertrags nach Fanita English an. Es erweitert die klassische Vertragstheorie der Transaktionsanalyse um eine dritte Partei und berücksichtigt damit die Realität vieler Beratungssituationen, in denen Aufträge, Erwartungen und Machtverhältnisse auf mehrere Beteiligte verteilt sind.
In Beratung, Coaching und Mediation ist Klarheit über Ziel, Rolle und Verantwortung entscheidend. Die Transaktionsanalyse (TA) bringt mit dem Konzept des „Zweiervertrags“ ein besonders wirksames Werkzeug ein: eine bewusste, auf Augenhöhe getroffene Vereinbarung zwischen zwei Beteiligten. Sie schafft Struktur, Vertrauen und Selbstverantwortung – sowohl organisatorisch als auch psychologisch.
Der Ursprung dieses Konzepts liegt bei Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse. In seinem Spätwerk What Do You Say After You Say Hello? formulierte er:
Verhandlungen verlaufen selten geradlinig. Sie sind geprägt von Interessen, Emotionen, organisationalen Logiken und systemischen Wechselwirkungen. In dieser Komplexität liefert das Harvard-Konzept seit über 40 Jahren eine strukturierende Orientierung. Die sechs Prinzipien, auf denen es beruht, wurden in dieser Artikelserie einzeln dargestellt – jeweils mit systemischer Perspektive und mediationspraktischem Bezug.
In jeder Verhandlung – ob in Projektteams, bei Führungskonflikten oder zwischen Organisationseinheiten – steht am Ende eine Entscheidung. Doch was geschieht, wenn keine Einigung erzielt wird? Die Qualität einer Verhandlung hängt nicht allein vom Ergebnis ab, sondern auch davon, welche Alternativen den Beteiligten zur Verfügung stehen.
Verhandlungsalternativen sind gedanklich durchgespielte Handlungsoptionen, die dann greifen, wenn die Verhandlung scheitert oder keine tragfähige Lösung gefunden wird. Sie entstehen durch Reflexion, Szenarienplanung oder im Vorfeld der Mediation durch bilaterale oder strategische Vorklärung. Alternativen machen Verhandlungen souveräner – denn wer seine Optionen kennt, verhandelt nicht aus Angst oder Ohnmacht, sondern auf Augenhöhe.
In der Transaktionsanalyse (TA) ist der Begriff „Vertrag“ zentral. Berne forderte: „Keine Veränderung ohne Vertrag“. Doch nicht alle Vereinbarungen werden offen ausgesprochen. Manche wirken im Hintergrund – oft unbewusst, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Solche impliziten Verträge prägen Beziehungen, Erwartungen und Selbstbilder – besonders in beratenden und vermittelnden Kontexten.
In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die unsichtbaren Übereinkünfte, die Beratung, Mediation und Coaching beeinflussen. Was sind implizite Verträge? Wie entstehen sie? Und wie können wir als professionelle Begleiter konstruktiv mit ihnen umgehen?
Nicht alle Beratungs- oder Mediationsprozesse lassen sich auf eine klassische Zweierbeziehung reduzieren. Gerade in Organisationen, Institutionen oder komplexen Familiensystemen sind häufig mehrere Personen oder Rollen an einem Anliegen beteiligt. In solchen Konstellationen reicht der Zweiervertrag – wie im ersten Teil dieser Reihe beschrieben – nicht mehr aus, um Klarheit, Transparenz und Verantwortung sicherzustellen.
Hier setzt das Konzept des Dreiervertrags nach Fanita English an. Es erweitert die klassische Vertragstheorie der Transaktionsanalyse um eine dritte Partei und berücksichtigt damit die Realität vieler Beratungssituationen, in denen Aufträge, Erwartungen und Machtverhältnisse auf mehrere Beteiligte verteilt sind.
In Beratung, Coaching und Mediation ist Klarheit über Ziel, Rolle und Verantwortung entscheidend. Die Transaktionsanalyse (TA) bringt mit dem Konzept des „Zweiervertrags“ ein besonders wirksames Werkzeug ein: eine bewusste, auf Augenhöhe getroffene Vereinbarung zwischen zwei Beteiligten. Sie schafft Struktur, Vertrauen und Selbstverantwortung – sowohl organisatorisch als auch psychologisch.
Der Ursprung dieses Konzepts liegt bei Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse. In seinem Spätwerk What Do You Say After You Say Hello? formulierte er:
Die Kohärenzfaktoren nach Rieforth vertiefen das 9-Felder-Modell systemisch. Entdecke, wie Emotionen, Kognition, Sinn, Körper, Verhalten und Wahrnehmung wirksam in Coaching, Mediation und Beratung integriert werden – mit Beispielen und Anwendungstipps.
In meinem letzten Beitrag habe ich die 9-Felder-Methode nach Prof. Joseph Rieforth vorgestellt – ein strukturiertes Instrument zur Klärung von Problemen, Ressourcen und Zielen entlang der Zeitdimension Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Das Modell bietet einen wertvollen Orientierungsrahmen für Coaching, Beratung und Mediation.
Dieser vierte Artikel der Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation behandelt das Prinzip: „Objektive Kriterien verwenden“. Während viele Verhandlungen von subjektiven Bewertungen und Machtpositionen geprägt sind, plädiert dieses Prinzip für ein gemeinsames Fundament: faire, überprüfbare und nachvollziehbare Maßstäbe.
Besonders im organisationalen Kontext, in dem Rollen, Interessen und Machtasymmetrien eine große Rolle spielen, schaffen objektive Kriterien eine wichtige Grundlage für vertrauensvolle Einigung.
Dieser dritte Artikel der Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation widmet sich dem Prinzip: „Entscheidungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln“. Während in vielen Verhandlungen vorschnell eine Lösung angestrebt wird, plädiert dieses Prinzip dafür, die Lösungssuche bewusst zu verlangsamen und auf Vielfalt zu setzen. Nicht der erste Kompromiss, sondern die bestmögliche Übereinkunft zählt.
Dieser Artikel ist der zweite Teil unserer Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation. Im Zentrum steht diesmal das Prinzip: „Fokus auf Interessen statt Positionen“. Während Positionen oft starr wirken und Konflikte festfahren, öffnen Interessen den Raum für Verständnis, Dialog und echte Lösungen.
Wir beleuchten diese Technik aus systemischer Perspektive, eingebettet in psychologische und kommunikationswissenschaftliche Konzepte. Ziel ist es, Fachpersonen im Bereich Mediation, Coaching und Beratung eine theoretisch fundierte und praktisch anwendbare Reflexionsgrundlage zu bieten.
Manchmal reicht ein bisschen Holz, um Welten voneinander zu trennen. In unserem heutigen Fall war es ein blickdichter Holzzaun, der zwei Nachbarn – Frau Krämer und Herrn Becker – auf Distanz brachte. Und das im wahrsten Sinne des Wortes.
Frau Krämer, 67 Jahre alt, verwitwet, liebt ihren Garten. Für sie ist der Blick ins Grüne nicht nur Hobby, sondern Herzsache. Direkt nebenan wohnt Herr Becker – 42, berufstätig, zwei Kinder, viel Trubel. Um etwas mehr Ruhe zu bekommen, ließ er kurzerhand einen 2-Meter-Zaun ziehen. Ohne Vorwarnung.
Dieser Blogartikel ist der erste Teil einer Serie zur Anwendung des Harvard-Konzepts in der Organisationsmediation. Jede Folge widmet sich einem der vier Grundprinzipien und zeigt deren theoretische Fundierung und praktische Umsetzung im organisationalen Kontext. In der Organisationsmediation steht häufig weniger die Sachfrage im Vordergrund als vielmehr die emotionale Verstrickung der Beteiligten. Die Technik “Menschen und Probleme trennen” – eines der vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts – ist hier besonders wirkungsvoll. Dieser Beitrag beleuchtet das Konzept theoretisch fundiert und kontextualisiert es systemisch, kommunikationspsychologisch und konfliktanalytisch.
Konflikte sind unvermeidlich — besonders in dynamischen Organisationen, IT-Projekten oder sozialen Einrichtungen. Was oft unterschätzt wird: Die eigentlichen Kosten eines Konflikts gehen weit über kurzfristige Reibungsverluste hinaus. Versteckte Konfliktkosten wirken langfristig und können erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben.
Dieser Artikel zeigt Ihnen, welche Kostenfaktoren unter der Oberfläche schlummern und wie Sie durch professionelles Konfliktmanagement bares Geld sparen können.
Das Eisbergmodell illustriert anschaulich: Nur ein kleiner Teil der Konfliktkosten ist sichtbar (z. B. Anwaltskosten, Abfindungen). Der weitaus größere Teil bleibt verborgen — Produktivitätsverluste, Mitarbeiterfluktuation und Innovationsbremsen verursachen enorme indirekte Kosten. ⛵️
In einer mittleren Behörde kam es im Bereich der internen Digitalisierung immer wieder zu Reibungen zwischen der Projektleitung und einer Gruppe von Mitarbeitenden. Das Projekt sollte einen neuen Workflow für die Bearbeitung von Anträgen umsetzen. Die Projektleitung, eine junge, engagierte Beamtin mit IT-Background, stieß dabei auf erheblichen Widerstand aus der Sachbearbeitung: Die Vorschläge wurden als praxisfern abgelehnt, Gespräche blieben angespannt, Arbeitsaufträge wurden nur zögerlich oder unvollständig bearbeitet.
Ein “Change-Prozess”, der eigentlich Effizienz und Qualität steigern sollte, geriet ins Stocken.
Ich verbinde 30+ Jahre Erfahrung in öffentlicher Verwaltung, Projekt- und Prozessmanagement mit fundierter mediations- und systemischer Beratungskompetenz. Der Übergang von einer direktiven zu einer nicht-direktiven, systemischen Haltung war für mich der zentrale Schritt in meiner beruflichen Weiterentwicklung.
Systemisch bedeutet für mich: Ich betrachte Menschen, Gruppen und Organisationen nicht isoliert, sondern eingebettet in ihr jeweiliges Umfeld – bestehend aus Beziehungen, Kommunikationsstrukturen, Rollen und wechselseitigen Einflüssen. Konflikte entstehen selten nur durch Einzelpersonen, sondern durch Muster, Erwartungen und Dynamiken im System. Deshalb beziehe ich in meiner Arbeit alle relevanten Beteiligten, Wechselwirkungen und Rahmenbedingungen ein. Ziel ist es, nicht nur das Problem, sondern das System als Ganzes zu verstehen und gemeinsam tragfähige Veränderungen zu ermöglichen.
“Empathie bedeutet, die Dinge mit den Augen des anderen zu sehen, nicht unsere eigenen Augen auf ihn zu richten.” – Carl Rogers
In einer Zeit, in der Konflikte oft schnell eskalieren und Missverständnisse zu tiefen Gräben zwischen Menschen führen können, ist Empathie ein kraftvolles Mittel, um Brücken zu bauen. In der Mediation spielt Empathie eine entscheidende Rolle, um das Verständnis zwischen den Gesprächspartnern zu fördern und eine vertrauensvolle und respektvolle Verbindung herzustellen. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Konfliktparteien einander nicht nur zuhören, sondern auch wirklich verstehen – und genau hier liegt der Schlüssel zu einer friedlichen und nachhaltigen Konfliktlösung.
Stell dir vor, du stehst in einem dichten Wald, umgeben von hohen Bäumen, und hast die Orientierung verloren. Du suchst verzweifelt nach einem Weg, doch jede Richtung scheint gleich zu sein. In diesem Moment wünscht du dir einen Kompass, der dir die richtige Richtung weist. Konfliktcoaching ist genau dieser Kompass in stürmischen Zeiten – es hilft dir, aus festgefahrenen Mustern herauszufinden, den eigenen Weg zu erkennen und Konflikte konstruktiv zu bewältigen.
Stell dir vor, du bist auf hoher See und hast den Kurs verloren. Ein erfahrener Navigator hilft dir, wieder auf Kurs zu kommen und sicher in den Hafen zu gelangen. Ähnlich funktioniert die Konfliktberatung. Sie ist dein persönlicher Navigator, der dich durch stürmische Gewässer führt und dir hilft, aus schwierigen Situationen herauszufinden.
Konfliktberatung ist ein professioneller Prozess, der Einzelpersonen, Teams oder Organisationen dabei unterstützt, Konflikte zu verstehen, zu analysieren und nachhaltig zu lösen. Anders als bei der Mediation, wo der Mediator als neutraler Dritter zwischen den Konfliktparteien vermittelt, geht die Konfliktberatung tiefer in die Analyse der Ursachen und Dynamiken des Konflikts. Sie zielt darauf ab, die Kommunikation zu verbessern, Missverständnisse zu klären und die Konfliktkompetenz der Beteiligten zu stärken. Die Beratungsleistung ist darauf ausgerichtet, Konflikte nicht nur kurzfristig zu lösen, sondern auch langfristige Veränderungen in der Zusammenarbeit und im Umgang mit Konflikten zu fördern.
Dieser Artikel gibt Ihnen einen Einblick in die Bedeutung und den Ablauf des Täter-Opfer-Ausgleichs und zeigt auf, wie diese Methode zu einer friedlicheren und gerechteren Gesellschaft beitragen kann.
Der Täter-Opfer-Ausgleich (TOA) ist ein wichtiger Bestandteil der Konfliktlösung in der Mediation “Was ist Mediation? Ein einfacher Leitfaden”), der auf die Wiedergutmachung von Schäden und die Heilung von Beziehungen abzielt. Im Gegensatz zu herkömmlichen strafrechtlichen Verfahren, die oft auf Bestrafung fokussiert sind, legt der TOA den Schwerpunkt auf Wiedergutmachung und Versöhnung. In diesem Artikel beleuchten wir das Konzept des TOA, seine Entwicklung, rechtliche Grundlagen in Deutschland und die speziellen Herausforderungen, die mit dieser Form der Mediation einhergehen.
In der Mediation ist die Wahl der Verhandlungstechnik entscheidend für den Erfolg des Verhandlungsprozesses. Mediatoren und Konfliktparteien stehen vor der Entscheidung, ob sie einen kooperativen oder kompetitiven Verhandlungsstil anwenden. Beide Ansätze bieten unterschiedliche Herangehensweisen und können je nach Situation und Zielsetzung unterschiedlich effektiv sein. In diesem Artikel beleuchten wir die Leitgedanken der Verhandlung und erläutern die Unterschiede zwischen kooperativen und kompetitiven Verhandlungskonzepten. Außerdem werden die Prinzipien des „Feilschens“ als Beispiel für kompetitives Verhandeln und das „Harvard-Konzept“ als Beispiel für kooperatives Verhandeln näher erläutert. Abschließend zeigen wir, was das integrative Verhandeln mehr bietet als das Harvard-Prinzip und stellen eine Übersicht der Verhandlungstechniken im Kontext der Phasen der Mediation dar.
In dem letzten Artikel der Reihe “Mediationsprinzipien” erkläre ich die Informiertheit. Hier geht es um die Ausbildung des Mediators und vieles mehr. Lesen Sie auch die anderen Artikel der Reihe - die sind für das Verständnis der Mediation wichtig.
In der Mediation spielt die Informiertheit eine zentrale Rolle für den Erfolg des Verfahrens. Auf zwei Ebenen ist diese Informiertheit entscheidend: Zum einen muss der Mediator die Parteien über die Grundlagen und den Ablauf der Mediation informieren. Zum anderen müssen die Medianten – also die am Konflikt beteiligten Parteien – den Mediator über die Einzelheiten des Konflikts aufklären. Diese wechselseitige Informiertheit ist nicht nur ein Eckpfeiler der Mediation, sondern sichert auch die Nachhaltigkeit der gefundenen Lösungen.
Der Begriff der Freiwilligkeit bezeichnet im Kern die freie, unbeeinflusste Willensentscheidung einer Person. Diese Entscheidung muss ohne äußeren Zwang oder inneren Druck getroffen werden.
Kernmerkmale der Freiwilligkeit:
Warum ist Freiwilligkeit so wichtig?
In den beiden Artikel Eigenverantwortung in der Mediation: Gemeinsam Lösungen finden und Die Bedeutung der Vertraulichkeit in der Mediation habe ich zwei Grundprinzipien der Mediation vorgestellt. Dieser Artikel betrachtet drei weitere Prinzipien der Mediation – Neutralität, Unabhängigkeit und Allparteilichkeit –, die allerdings nicht voneinander unabhängig sind.
Neutralität und Unabhängigkeit sind zwei fundamentale Säulen der Mediation. Sie stellen sicher, dass der Mediator seine Rolle unparteiisch ausführt (persönliche Neutralität) und den Prozess auf eine faire und ausgewogene Weise leitet (Prozessneutralität).
Der dritte und letzte Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit der Transformation. Es wird untersucht, wie eine konfliktbehaftete Kommunikation in eine nachhaltige verwandelt (transformiert) wird.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt detailliert, wie eine Transformation in der Mediation abläuft, insbesondere wie die Kommunikation zwischen Konfliktparteien nachhaltig verändert werden kann. Der Schwerpunkt liegt darauf, wie sich die Kommunikation im Laufe eines Konflikts verändert und warum eine nachhaltige Transformation notwendig ist, um langfristige Lösungen zu erzielen.
Der zweite Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Verhandel. Es werden keine konkreten Methoden oder Prinzipien behandelt (das Harvard-Prinzip wird in einem gesonderten Blog-Post betrachtet), sondern es werden die grundlegenden Gedanken hinter dieser faszinierenden Tätigkeit dargestellt.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt Verhandlung in der Mediation als strukturierten Kommunikationsprozess, der darauf abzielt, festgefahrene Konfliktkommunikation zu verändern. Die Seite betont, dass Mediation nicht nur Konflikte löst, sondern auch Entwicklungspotenziale freisetzt, indem sie Kommunikationsprozesse transformiert und zukünftige Konflikte durch bessere Verständigung vermeidet. Dies steht im Einklang mit der konfliktsoziologischen Sicht, dass Verhandlungen soziale Prozesse sind, die auf Austausch und Wandel abzielen.
Der erste Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Ausgleich. Eine dritte Partei achtet darauf, dass empfundenes Unrecht, das durch vergangene Handlungen verursacht wurde, zwischen den Konfliktparteien ausgeglichen wird. Das ist, was bei einer Mediation passiert. Wie? Lesen Sie weiter.
Die INKOVEMA-Seite betont, dass Konflikte ein unvermeidlicher Bestandteil des Lebens sind. Sie entstehen aus den unterschiedlichen Perspektiven, Bedürfnissen und Erwartungen der Beteiligten. Konflikte sind nicht einfach nur Missverständnisse oder Fehlkommunikationen, sondern reflektieren tiefere soziale und emotionale Dynamiken. Diese Dynamiken sind untrennbar mit der menschlichen Natur verbunden, da jeder Mensch individuelle Erfahrungen und Überzeugungen in jede Interaktion einbringt.
Transformative Mediation (TM) ist ein Ansatz, der auf den Prinzipien des Empowerments und der Recognition basiert. Entwickelt von Robert A. Baruch Bush und Joseph P. Folger, zielt TM darauf ab, Konfliktparteien zu befähigen und ihre Interaktion zu transformieren. Anstatt nur eine Lösung für den aktuellen Konflikt zu finden, konzentriert sich TM darauf, die Kommunikation und das Verständnis zwischen den Parteien zu verbessern, was zu langfristigeren positiven Veränderungen führen kann.
Das Neun-Felder-Modell von Prof. Joseph Rieforth aus Oldenburg ist ein Coaching- und Beratungswerkzeug. Es unterstützt Klienten darin, die erlebten Problembereiche differenziert wahrzunehmen und damit verbundene Interessen und Bedürfnisse zu erkennen. Mit der stark ressourcenorientierten Arbeit wird Veränderung ermöglicht.
Bedarf an Struktur: Es gab einen Bedarf an einem strukturierten Modell, das Beratern und Coaches hilft, verschiedene Dimensionen von Problemen und Ressourcen systematisch zu erfassen und zu analysieren. Das 9-Felder-Modell erfüllt diesen Bedarf durch ihre klare und organisierte Herangehensweise.
Elder-Mediation, auch Altersmediation genannt, ist ein spezialisierter Mediationsprozess, der sich auf Konflikte und Herausforderungen konzentriert, die ältere Erwachsene und ihre Familien betreffen. Diese Mediation umfasst Themen wie Pflege- und Betreuungsfragen, Wohnsituation, finanzielle Angelegenheiten, Gesundheitsentscheidungen und familiäre Beziehungen.
Tätigkeitsfelder der Elder-Mediation:
Besonderheiten:
Unsere Dienstleistungen zur Konfliktbearbeitung in Studenten-Wohngemeinschaften zielen darauf ab, ein harmonisches Zusammenleben zu fördern und Konflikte effektiv zu lösen. Wir nutzen dabei verschiedene Methoden, einschließlich Mediation, um den Bedürfnissen der Bewohner gerecht zu werden.
Mitbewohner können verschiedene Anzeichen wahrnehmen, dass sie Unterstützung bei der Konfliktbearbeitung benötigen, darunter:
In der Welt der Mediation gibt es zwei mächtige Werkzeuge: Framing und Reframing. Diese Konzepte helfen dabei, wie wir Situationen sehen und verstehen. Framing bedeutet, bestimmte Aspekte einer Situation hervorzuheben, um deren Interpretation zu beeinflussen. Reframing hingegen zielt darauf ab, diese festen Deutungen zu verändern und neue Sichtweisen zu eröffnen. Diese Methoden sind besonders nützlich, um Konflikte konstruktiv zu lösen.
Framing in der Mediation
Framing kann in der Mediation bewusst oder unbewusst genutzt werden, um die Wahrnehmung und das Verhalten der Konfliktparteien zu beeinflussen.
Unsere Dienstleistung “Konfliktmanagement für ITIL-Prozesse” richtet sich speziell an mittelständische IT-Dienstleister, die ITIL-Prozesse zur Serviceerbringung nutzen. In einem Umfeld, das durch agile Methoden geprägt ist, können Konflikte zwischen verschiedenen Interessengruppen die Effizienz und Qualität der IT-Services erheblich beeinträchtigen. Diese Dienstleistung bietet umfassende Lösungen zur Konfliktbearbeitung, wobei Mediation als eine zentrale Methode dient, ergänzt durch weitere bewährte Konfliktlösungsstrategien. Unsere Mediatoren sind zudem ITIL-zertifiziert und verfügen über langjährige Erfahrung in der IT-Dienstleistungsbranche.
Nachbarschaftsstreitigkeiten können das tägliche Leben erheblich belasten. Wir helfen dabei, solche Konflikte zu klären und ein friedliches Zusammenleben zu fördern.
Wie entstehen Nachbarschaftsstreitigkeiten?
Nachbarschaftsstreitigkeiten entstehen oft durch Missverständnisse, mangelnde Kommunikation oder unterschiedliche Lebensgewohnheiten. Häufig spielen auch tiefere, unbewusste Bedürfnisse und Erwartungen eine Rolle. Diese Konflikte können eskalieren, wenn sie nicht rechtzeitig angesprochen und gelöst werden.
Häufigste Gründe für Nachbarschaftsstreitigkeiten
Zu den häufigsten Gründen für Nachbarschaftskonflikte gehören:
Das Eisbergmodell
Prozessoptimierungsmediation: Konflikte bei Prozessverbesserungen erfolgreich meistern
Prozessoptimierung ist ein wesentlicher Bestandteil moderner Unternehmensführung. Sie hilft, Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Doch die Implementierung neuer Prozesse bringt oft Herausforderungen und Widerstände mit sich. Hier kommt die Prozessoptimierungsmediation ins Spiel – eine spezialisierte Form der Mediation, die Unternehmen dabei unterstützt, Konflikte während der Einführung von Prozessverbesserungen zu bewältigen.
Mediation bei IT-Projekten ist eine spezialisierte Dienstleistung, die darauf abzielt, Konflikte und Missverständnisse in der komplexen und dynamischen Welt der IT-Projektarbeit zu lösen. IT-Projekte sind oft durch hohe technische Anforderungen, enge Zeitpläne und diverse Teams geprägt, die verschiedene Fachkenntnisse und Perspektiven einbringen. Diese Faktoren können leicht zu Spannungen und Konflikten führen, die den Fortschritt und Erfolg eines Projekts gefährden.
Spezifika und Herausforderungen bei IT-Projekten:
Technische Komplexität: IT-Projekte sind oft sehr technisch und erfordern ein tiefes Verständnis der eingesetzten Technologien und Prozesse. Mediatoren müssen die Fähigkeit haben, sich schnell in die technischen Details einzuarbeiten, um die Perspektiven und Anliegen der beteiligten Parteien zu verstehen und zu übersetzen.
Konflikte gehören zum Leben dazu, aber warum entstehen sie überhaupt? Oft sind die Gründe tief in unseren psychologischen Grundbedürfnissen und Verhaltensmustern verwurzelt. Hier möchte ich einige der Hauptursachen erläutern und zeigen, wie diese Konflikte entstehen können.
Psychologische Grundbedürfnisse
Jeder Mensch hat grundlegende psychologische Bedürfnisse wie Anerkennung, Zugehörigkeit und Sicherheit. Wenn diese Bedürfnisse nicht erfüllt werden, kann Frustration entstehen, die leicht zu Konflikten führen kann. Zum Beispiel könnte jemand, der sich nicht wertgeschätzt fühlt, aggressiv reagieren oder sich zurückziehen, was Spannungen erzeugt.
Elder-Mediation: Konfliktlösung für ältere Paare und ihre Familien
In einer Welt, die sich ständig verändert, stehen ältere Paare oft vor einzigartigen Herausforderungen. Konflikte können dabei unvermeidlich sein, sei es durch gesundheitliche Probleme, finanzielle Sorgen oder familiäre Angelegenheiten. Hier kommt die Elder-Mediation ins Spiel, eine spezielle Form der Mediation, die darauf abzielt, ältere Paare und ihre Familien bei der Lösung dieser Konflikte zu unterstützen.
Was ist Elder-Mediation?
Mediation ist ein vertraulicher Prozess, bei dem die Beteiligten zusammenarbeiten, um eine Lösung für ihren Konflikt zu finden. Aber was bedeutet es, wenn wir von “Ergebnisoffenheit” sprechen?
Wie sieht das Ergebnis der Mediation aus?
Das Ergebnis einer Mediation kann sehr unterschiedlich sein. Im besten Fall einigen sich beide Seiten auf eine Lösung, mit der alle zufrieden sind. Diese Lösung kann in einer schriftlichen Vereinbarung festgehalten werden, die beschreibt, wie die Parteien in Zukunft miteinander umgehen werden. Manchmal ist das Ergebnis auch eine bessere Kommunikation und ein besseres Verständnis füreinander, selbst wenn keine formale Vereinbarung getroffen wird.
In der Mediation trägt jeder seine eigene Verantwortung, um zu einer fairen und ausgewogenen Lösung des Konflikts beizutragen. Dies gilt sowohl für den Mediator als auch für die Medianten.
Der Mediator übernimmt Verantwortung dafür, eine Atmosphäre zu schaffen, in der eine offene und respektvolle Kommunikation ermöglicht wird. Er orientiert sich an professionellen Standards und ethischen Grundsätzen, um sicherzustellen, dass der Prozess gerecht und ausgewogen ist. Darüber hinaus unterstützt der Mediator die Medianten aktiv dabei, eigene Lösungen zu entwickeln, die ihren Bedürfnissen und Interessen entsprechen.
Ich erzähle die Geschichte von Anna und David, einem Paar, das sich inmitten einer schwierigen Scheidung befand. Ihre Beziehung war einst voller Liebe und Versprechen, aber im Laufe der Jahre hatten sich Missverständnisse und Unstimmigkeiten angehäuft, und sie fanden sich in einem scheinbar unlösbaren Konflikt wieder.
Anna und David waren beide am Boden zerstört, als sie beschlossen, sich scheiden zu lassen. Sie wussten, dass sie sich irgendwie arrangieren mussten, aber sie hatten keine Ahnung, wo sie anfangen sollten. Es war, als ob eine undurchdringliche Mauer zwischen ihnen stand, und sie fühlten sich machtlos und verzweifelt.
In der Mediation spielt Vertraulichkeit eine entscheidende Rolle, die weit über die bloße Geheimhaltung hinausgeht. Sie dient nicht nur als Grundprinzip des Konfliktmanagements, sondern schützt auch die Integrität des gesamten Verfahrens und der beteiligten Parteien.
Gemäß § 1 und § 4 des MediationsG ist der Mediator gesetzlich zur Vertraulichkeit verpflichtet. Diese Verpflichtung gewährleistet, dass alle im Rahmen der Mediation ausgetauschten, mitgeteilten oder generierten Informationen streng vertraulich behandelt werden.
Die Vertraulichkeit hat zwei Hauptfunktionen: Zum einen gewährleistet sie ein nicht-öffentliches Konfliktmanagementverfahren, das den Parteien erlaubt, offen und ehrlich zu kommunizieren, ohne Angst vor öffentlicher Bloßstellung haben zu müssen. Zum anderen schützt sie die Parteien davor, dass die während der Mediation erlangten Informationen in einem gerichtlichen Folgeprozess gegen sie verwendet werden.
Der Mediator ist wie ein Wegweiser durch den Konflikt. Seine Aufgabe ist es, allen Beteiligten zu helfen, miteinander zu sprechen und eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
Zuerst hört der Mediator sich die Geschichten und Ansichten aller an. Dann hilft er den Menschen dabei, ruhig miteinander zu reden und die Probleme zu verstehen. Der Mediator stellt sicher, dass alle fair behandelt werden und dass niemand unterdrückt wird.
Mediation ist eine spezielle Methode, um Streitigkeiten zu lösen. Wenn Menschen unterschiedliche Ansichten oder Probleme haben, kann Mediation helfen, eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
In einer Mediation gibt es einen neutralen Vermittler, “den Mediator”. Der Mediator hört sich die Sichtweisen aller Beteiligten an und hilft ihnen dabei, miteinander zu sprechen und Lösungen zu finden, die für alle fair sind.
Der Mediator sorgt dafür, dass alle gehört werden und dass niemand benachteiligt wird. Das Ziel der Mediation ist es, eine Vereinbarung zu treffen, mit der alle einverstanden sind, und die dabei hilft, den Konflikt zu lösen.
In der Transaktionsanalyse (TA) ist der Begriff „Vertrag“ zentral. Berne forderte: „Keine Veränderung ohne Vertrag“. Doch nicht alle Vereinbarungen werden offen ausgesprochen. Manche wirken im Hintergrund – oft unbewusst, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Solche impliziten Verträge prägen Beziehungen, Erwartungen und Selbstbilder – besonders in beratenden und vermittelnden Kontexten.
In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die unsichtbaren Übereinkünfte, die Beratung, Mediation und Coaching beeinflussen. Was sind implizite Verträge? Wie entstehen sie? Und wie können wir als professionelle Begleiter konstruktiv mit ihnen umgehen?
Nicht alle Beratungs- oder Mediationsprozesse lassen sich auf eine klassische Zweierbeziehung reduzieren. Gerade in Organisationen, Institutionen oder komplexen Familiensystemen sind häufig mehrere Personen oder Rollen an einem Anliegen beteiligt. In solchen Konstellationen reicht der Zweiervertrag – wie im ersten Teil dieser Reihe beschrieben – nicht mehr aus, um Klarheit, Transparenz und Verantwortung sicherzustellen.
Hier setzt das Konzept des Dreiervertrags nach Fanita English an. Es erweitert die klassische Vertragstheorie der Transaktionsanalyse um eine dritte Partei und berücksichtigt damit die Realität vieler Beratungssituationen, in denen Aufträge, Erwartungen und Machtverhältnisse auf mehrere Beteiligte verteilt sind.
In Beratung, Coaching und Mediation ist Klarheit über Ziel, Rolle und Verantwortung entscheidend. Die Transaktionsanalyse (TA) bringt mit dem Konzept des „Zweiervertrags“ ein besonders wirksames Werkzeug ein: eine bewusste, auf Augenhöhe getroffene Vereinbarung zwischen zwei Beteiligten. Sie schafft Struktur, Vertrauen und Selbstverantwortung – sowohl organisatorisch als auch psychologisch.
Der Ursprung dieses Konzepts liegt bei Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse. In seinem Spätwerk What Do You Say After You Say Hello? formulierte er:
In der Transaktionsanalyse (TA) ist der Begriff „Vertrag“ zentral. Berne forderte: „Keine Veränderung ohne Vertrag“. Doch nicht alle Vereinbarungen werden offen ausgesprochen. Manche wirken im Hintergrund – oft unbewusst, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Solche impliziten Verträge prägen Beziehungen, Erwartungen und Selbstbilder – besonders in beratenden und vermittelnden Kontexten.
In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die unsichtbaren Übereinkünfte, die Beratung, Mediation und Coaching beeinflussen. Was sind implizite Verträge? Wie entstehen sie? Und wie können wir als professionelle Begleiter konstruktiv mit ihnen umgehen?
Nicht alle Beratungs- oder Mediationsprozesse lassen sich auf eine klassische Zweierbeziehung reduzieren. Gerade in Organisationen, Institutionen oder komplexen Familiensystemen sind häufig mehrere Personen oder Rollen an einem Anliegen beteiligt. In solchen Konstellationen reicht der Zweiervertrag – wie im ersten Teil dieser Reihe beschrieben – nicht mehr aus, um Klarheit, Transparenz und Verantwortung sicherzustellen.
Hier setzt das Konzept des Dreiervertrags nach Fanita English an. Es erweitert die klassische Vertragstheorie der Transaktionsanalyse um eine dritte Partei und berücksichtigt damit die Realität vieler Beratungssituationen, in denen Aufträge, Erwartungen und Machtverhältnisse auf mehrere Beteiligte verteilt sind.
In Beratung, Coaching und Mediation ist Klarheit über Ziel, Rolle und Verantwortung entscheidend. Die Transaktionsanalyse (TA) bringt mit dem Konzept des „Zweiervertrags“ ein besonders wirksames Werkzeug ein: eine bewusste, auf Augenhöhe getroffene Vereinbarung zwischen zwei Beteiligten. Sie schafft Struktur, Vertrauen und Selbstverantwortung – sowohl organisatorisch als auch psychologisch.
Der Ursprung dieses Konzepts liegt bei Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse. In seinem Spätwerk What Do You Say After You Say Hello? formulierte er:
Verhandlungen verlaufen selten geradlinig. Sie sind geprägt von Interessen, Emotionen, organisationalen Logiken und systemischen Wechselwirkungen. In dieser Komplexität liefert das Harvard-Konzept seit über 40 Jahren eine strukturierende Orientierung. Die sechs Prinzipien, auf denen es beruht, wurden in dieser Artikelserie einzeln dargestellt – jeweils mit systemischer Perspektive und mediationspraktischem Bezug.
In jeder Verhandlung – ob in Projektteams, bei Führungskonflikten oder zwischen Organisationseinheiten – steht am Ende eine Entscheidung. Doch was geschieht, wenn keine Einigung erzielt wird? Die Qualität einer Verhandlung hängt nicht allein vom Ergebnis ab, sondern auch davon, welche Alternativen den Beteiligten zur Verfügung stehen.
Verhandlungsalternativen sind gedanklich durchgespielte Handlungsoptionen, die dann greifen, wenn die Verhandlung scheitert oder keine tragfähige Lösung gefunden wird. Sie entstehen durch Reflexion, Szenarienplanung oder im Vorfeld der Mediation durch bilaterale oder strategische Vorklärung. Alternativen machen Verhandlungen souveräner – denn wer seine Optionen kennt, verhandelt nicht aus Angst oder Ohnmacht, sondern auf Augenhöhe.
Dieser vierte Artikel der Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation behandelt das Prinzip: „Objektive Kriterien verwenden“. Während viele Verhandlungen von subjektiven Bewertungen und Machtpositionen geprägt sind, plädiert dieses Prinzip für ein gemeinsames Fundament: faire, überprüfbare und nachvollziehbare Maßstäbe.
Besonders im organisationalen Kontext, in dem Rollen, Interessen und Machtasymmetrien eine große Rolle spielen, schaffen objektive Kriterien eine wichtige Grundlage für vertrauensvolle Einigung.
Dieser dritte Artikel der Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation widmet sich dem Prinzip: „Entscheidungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln“. Während in vielen Verhandlungen vorschnell eine Lösung angestrebt wird, plädiert dieses Prinzip dafür, die Lösungssuche bewusst zu verlangsamen und auf Vielfalt zu setzen. Nicht der erste Kompromiss, sondern die bestmögliche Übereinkunft zählt.
Dieser Artikel ist der zweite Teil unserer Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation. Im Zentrum steht diesmal das Prinzip: „Fokus auf Interessen statt Positionen“. Während Positionen oft starr wirken und Konflikte festfahren, öffnen Interessen den Raum für Verständnis, Dialog und echte Lösungen.
Wir beleuchten diese Technik aus systemischer Perspektive, eingebettet in psychologische und kommunikationswissenschaftliche Konzepte. Ziel ist es, Fachpersonen im Bereich Mediation, Coaching und Beratung eine theoretisch fundierte und praktisch anwendbare Reflexionsgrundlage zu bieten.
Dieser Blogartikel ist der erste Teil einer Serie zur Anwendung des Harvard-Konzepts in der Organisationsmediation. Jede Folge widmet sich einem der vier Grundprinzipien und zeigt deren theoretische Fundierung und praktische Umsetzung im organisationalen Kontext. In der Organisationsmediation steht häufig weniger die Sachfrage im Vordergrund als vielmehr die emotionale Verstrickung der Beteiligten. Die Technik “Menschen und Probleme trennen” – eines der vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts – ist hier besonders wirkungsvoll. Dieser Beitrag beleuchtet das Konzept theoretisch fundiert und kontextualisiert es systemisch, kommunikationspsychologisch und konfliktanalytisch.
In der Mediation ist die Wahl der Verhandlungstechnik entscheidend für den Erfolg des Verhandlungsprozesses. Mediatoren und Konfliktparteien stehen vor der Entscheidung, ob sie einen kooperativen oder kompetitiven Verhandlungsstil anwenden. Beide Ansätze bieten unterschiedliche Herangehensweisen und können je nach Situation und Zielsetzung unterschiedlich effektiv sein. In diesem Artikel beleuchten wir die Leitgedanken der Verhandlung und erläutern die Unterschiede zwischen kooperativen und kompetitiven Verhandlungskonzepten. Außerdem werden die Prinzipien des „Feilschens“ als Beispiel für kompetitives Verhandeln und das „Harvard-Konzept“ als Beispiel für kooperatives Verhandeln näher erläutert. Abschließend zeigen wir, was das integrative Verhandeln mehr bietet als das Harvard-Prinzip und stellen eine Übersicht der Verhandlungstechniken im Kontext der Phasen der Mediation dar.
Der zweite Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Verhandel. Es werden keine konkreten Methoden oder Prinzipien behandelt (das Harvard-Prinzip wird in einem gesonderten Blog-Post betrachtet), sondern es werden die grundlegenden Gedanken hinter dieser faszinierenden Tätigkeit dargestellt.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt Verhandlung in der Mediation als strukturierten Kommunikationsprozess, der darauf abzielt, festgefahrene Konfliktkommunikation zu verändern. Die Seite betont, dass Mediation nicht nur Konflikte löst, sondern auch Entwicklungspotenziale freisetzt, indem sie Kommunikationsprozesse transformiert und zukünftige Konflikte durch bessere Verständigung vermeidet. Dies steht im Einklang mit der konfliktsoziologischen Sicht, dass Verhandlungen soziale Prozesse sind, die auf Austausch und Wandel abzielen.
In der Transaktionsanalyse (TA) ist der Begriff „Vertrag“ zentral. Berne forderte: „Keine Veränderung ohne Vertrag“. Doch nicht alle Vereinbarungen werden offen ausgesprochen. Manche wirken im Hintergrund – oft unbewusst, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Solche impliziten Verträge prägen Beziehungen, Erwartungen und Selbstbilder – besonders in beratenden und vermittelnden Kontexten.
In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die unsichtbaren Übereinkünfte, die Beratung, Mediation und Coaching beeinflussen. Was sind implizite Verträge? Wie entstehen sie? Und wie können wir als professionelle Begleiter konstruktiv mit ihnen umgehen?
Nicht alle Beratungs- oder Mediationsprozesse lassen sich auf eine klassische Zweierbeziehung reduzieren. Gerade in Organisationen, Institutionen oder komplexen Familiensystemen sind häufig mehrere Personen oder Rollen an einem Anliegen beteiligt. In solchen Konstellationen reicht der Zweiervertrag – wie im ersten Teil dieser Reihe beschrieben – nicht mehr aus, um Klarheit, Transparenz und Verantwortung sicherzustellen.
Hier setzt das Konzept des Dreiervertrags nach Fanita English an. Es erweitert die klassische Vertragstheorie der Transaktionsanalyse um eine dritte Partei und berücksichtigt damit die Realität vieler Beratungssituationen, in denen Aufträge, Erwartungen und Machtverhältnisse auf mehrere Beteiligte verteilt sind.
In Beratung, Coaching und Mediation ist Klarheit über Ziel, Rolle und Verantwortung entscheidend. Die Transaktionsanalyse (TA) bringt mit dem Konzept des „Zweiervertrags“ ein besonders wirksames Werkzeug ein: eine bewusste, auf Augenhöhe getroffene Vereinbarung zwischen zwei Beteiligten. Sie schafft Struktur, Vertrauen und Selbstverantwortung – sowohl organisatorisch als auch psychologisch.
Der Ursprung dieses Konzepts liegt bei Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse. In seinem Spätwerk What Do You Say After You Say Hello? formulierte er:
Die Kohärenzfaktoren nach Rieforth vertiefen das 9-Felder-Modell systemisch. Entdecke, wie Emotionen, Kognition, Sinn, Körper, Verhalten und Wahrnehmung wirksam in Coaching, Mediation und Beratung integriert werden – mit Beispielen und Anwendungstipps.
In meinem letzten Beitrag habe ich die 9-Felder-Methode nach Prof. Joseph Rieforth vorgestellt – ein strukturiertes Instrument zur Klärung von Problemen, Ressourcen und Zielen entlang der Zeitdimension Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Das Modell bietet einen wertvollen Orientierungsrahmen für Coaching, Beratung und Mediation.
Das Neun-Felder-Modell von Prof. Joseph Rieforth aus Oldenburg ist ein Coaching- und Beratungswerkzeug. Es unterstützt Klienten darin, die erlebten Problembereiche differenziert wahrzunehmen und damit verbundene Interessen und Bedürfnisse zu erkennen. Mit der stark ressourcenorientierten Arbeit wird Veränderung ermöglicht.
Bedarf an Struktur: Es gab einen Bedarf an einem strukturierten Modell, das Beratern und Coaches hilft, verschiedene Dimensionen von Problemen und Ressourcen systematisch zu erfassen und zu analysieren. Das 9-Felder-Modell erfüllt diesen Bedarf durch ihre klare und organisierte Herangehensweise.
In der Welt der Mediation gibt es zwei mächtige Werkzeuge: Framing und Reframing. Diese Konzepte helfen dabei, wie wir Situationen sehen und verstehen. Framing bedeutet, bestimmte Aspekte einer Situation hervorzuheben, um deren Interpretation zu beeinflussen. Reframing hingegen zielt darauf ab, diese festen Deutungen zu verändern und neue Sichtweisen zu eröffnen. Diese Methoden sind besonders nützlich, um Konflikte konstruktiv zu lösen.
Framing in der Mediation
Framing kann in der Mediation bewusst oder unbewusst genutzt werden, um die Wahrnehmung und das Verhalten der Konfliktparteien zu beeinflussen.
Die Kohärenzfaktoren nach Rieforth vertiefen das 9-Felder-Modell systemisch. Entdecke, wie Emotionen, Kognition, Sinn, Körper, Verhalten und Wahrnehmung wirksam in Coaching, Mediation und Beratung integriert werden – mit Beispielen und Anwendungstipps.
In meinem letzten Beitrag habe ich die 9-Felder-Methode nach Prof. Joseph Rieforth vorgestellt – ein strukturiertes Instrument zur Klärung von Problemen, Ressourcen und Zielen entlang der Zeitdimension Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Das Modell bietet einen wertvollen Orientierungsrahmen für Coaching, Beratung und Mediation.
In der Mediation ist die Wahl der Verhandlungstechnik entscheidend für den Erfolg des Verhandlungsprozesses. Mediatoren und Konfliktparteien stehen vor der Entscheidung, ob sie einen kooperativen oder kompetitiven Verhandlungsstil anwenden. Beide Ansätze bieten unterschiedliche Herangehensweisen und können je nach Situation und Zielsetzung unterschiedlich effektiv sein. In diesem Artikel beleuchten wir die Leitgedanken der Verhandlung und erläutern die Unterschiede zwischen kooperativen und kompetitiven Verhandlungskonzepten. Außerdem werden die Prinzipien des „Feilschens“ als Beispiel für kompetitives Verhandeln und das „Harvard-Konzept“ als Beispiel für kooperatives Verhandeln näher erläutert. Abschließend zeigen wir, was das integrative Verhandeln mehr bietet als das Harvard-Prinzip und stellen eine Übersicht der Verhandlungstechniken im Kontext der Phasen der Mediation dar.
Der dritte und letzte Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit der Transformation. Es wird untersucht, wie eine konfliktbehaftete Kommunikation in eine nachhaltige verwandelt (transformiert) wird.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt detailliert, wie eine Transformation in der Mediation abläuft, insbesondere wie die Kommunikation zwischen Konfliktparteien nachhaltig verändert werden kann. Der Schwerpunkt liegt darauf, wie sich die Kommunikation im Laufe eines Konflikts verändert und warum eine nachhaltige Transformation notwendig ist, um langfristige Lösungen zu erzielen.
Der zweite Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Verhandel. Es werden keine konkreten Methoden oder Prinzipien behandelt (das Harvard-Prinzip wird in einem gesonderten Blog-Post betrachtet), sondern es werden die grundlegenden Gedanken hinter dieser faszinierenden Tätigkeit dargestellt.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt Verhandlung in der Mediation als strukturierten Kommunikationsprozess, der darauf abzielt, festgefahrene Konfliktkommunikation zu verändern. Die Seite betont, dass Mediation nicht nur Konflikte löst, sondern auch Entwicklungspotenziale freisetzt, indem sie Kommunikationsprozesse transformiert und zukünftige Konflikte durch bessere Verständigung vermeidet. Dies steht im Einklang mit der konfliktsoziologischen Sicht, dass Verhandlungen soziale Prozesse sind, die auf Austausch und Wandel abzielen.
Der erste Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Ausgleich. Eine dritte Partei achtet darauf, dass empfundenes Unrecht, das durch vergangene Handlungen verursacht wurde, zwischen den Konfliktparteien ausgeglichen wird. Das ist, was bei einer Mediation passiert. Wie? Lesen Sie weiter.
Die INKOVEMA-Seite betont, dass Konflikte ein unvermeidlicher Bestandteil des Lebens sind. Sie entstehen aus den unterschiedlichen Perspektiven, Bedürfnissen und Erwartungen der Beteiligten. Konflikte sind nicht einfach nur Missverständnisse oder Fehlkommunikationen, sondern reflektieren tiefere soziale und emotionale Dynamiken. Diese Dynamiken sind untrennbar mit der menschlichen Natur verbunden, da jeder Mensch individuelle Erfahrungen und Überzeugungen in jede Interaktion einbringt.
Transformative Mediation (TM) ist ein Ansatz, der auf den Prinzipien des Empowerments und der Recognition basiert. Entwickelt von Robert A. Baruch Bush und Joseph P. Folger, zielt TM darauf ab, Konfliktparteien zu befähigen und ihre Interaktion zu transformieren. Anstatt nur eine Lösung für den aktuellen Konflikt zu finden, konzentriert sich TM darauf, die Kommunikation und das Verständnis zwischen den Parteien zu verbessern, was zu langfristigeren positiven Veränderungen führen kann.
Das Neun-Felder-Modell von Prof. Joseph Rieforth aus Oldenburg ist ein Coaching- und Beratungswerkzeug. Es unterstützt Klienten darin, die erlebten Problembereiche differenziert wahrzunehmen und damit verbundene Interessen und Bedürfnisse zu erkennen. Mit der stark ressourcenorientierten Arbeit wird Veränderung ermöglicht.
Bedarf an Struktur: Es gab einen Bedarf an einem strukturierten Modell, das Beratern und Coaches hilft, verschiedene Dimensionen von Problemen und Ressourcen systematisch zu erfassen und zu analysieren. Das 9-Felder-Modell erfüllt diesen Bedarf durch ihre klare und organisierte Herangehensweise.
Konflikte gehören zum Leben dazu, aber warum entstehen sie überhaupt? Oft sind die Gründe tief in unseren psychologischen Grundbedürfnissen und Verhaltensmustern verwurzelt. Hier möchte ich einige der Hauptursachen erläutern und zeigen, wie diese Konflikte entstehen können.
Psychologische Grundbedürfnisse
Jeder Mensch hat grundlegende psychologische Bedürfnisse wie Anerkennung, Zugehörigkeit und Sicherheit. Wenn diese Bedürfnisse nicht erfüllt werden, kann Frustration entstehen, die leicht zu Konflikten führen kann. Zum Beispiel könnte jemand, der sich nicht wertgeschätzt fühlt, aggressiv reagieren oder sich zurückziehen, was Spannungen erzeugt.
In der Mediation spielt Vertraulichkeit eine entscheidende Rolle, die weit über die bloße Geheimhaltung hinausgeht. Sie dient nicht nur als Grundprinzip des Konfliktmanagements, sondern schützt auch die Integrität des gesamten Verfahrens und der beteiligten Parteien.
Gemäß § 1 und § 4 des MediationsG ist der Mediator gesetzlich zur Vertraulichkeit verpflichtet. Diese Verpflichtung gewährleistet, dass alle im Rahmen der Mediation ausgetauschten, mitgeteilten oder generierten Informationen streng vertraulich behandelt werden.
Die Vertraulichkeit hat zwei Hauptfunktionen: Zum einen gewährleistet sie ein nicht-öffentliches Konfliktmanagementverfahren, das den Parteien erlaubt, offen und ehrlich zu kommunizieren, ohne Angst vor öffentlicher Bloßstellung haben zu müssen. Zum anderen schützt sie die Parteien davor, dass die während der Mediation erlangten Informationen in einem gerichtlichen Folgeprozess gegen sie verwendet werden.
Mediation ist eine spezielle Methode, um Streitigkeiten zu lösen. Wenn Menschen unterschiedliche Ansichten oder Probleme haben, kann Mediation helfen, eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
In einer Mediation gibt es einen neutralen Vermittler, “den Mediator”. Der Mediator hört sich die Sichtweisen aller Beteiligten an und hilft ihnen dabei, miteinander zu sprechen und Lösungen zu finden, die für alle fair sind.
Der Mediator sorgt dafür, dass alle gehört werden und dass niemand benachteiligt wird. Das Ziel der Mediation ist es, eine Vereinbarung zu treffen, mit der alle einverstanden sind, und die dabei hilft, den Konflikt zu lösen.
Manchmal reicht ein bisschen Holz, um Welten voneinander zu trennen. In unserem heutigen Fall war es ein blickdichter Holzzaun, der zwei Nachbarn – Frau Krämer und Herrn Becker – auf Distanz brachte. Und das im wahrsten Sinne des Wortes.
Frau Krämer, 67 Jahre alt, verwitwet, liebt ihren Garten. Für sie ist der Blick ins Grüne nicht nur Hobby, sondern Herzsache. Direkt nebenan wohnt Herr Becker – 42, berufstätig, zwei Kinder, viel Trubel. Um etwas mehr Ruhe zu bekommen, ließ er kurzerhand einen 2-Meter-Zaun ziehen. Ohne Vorwarnung.
In einer mittleren Behörde kam es im Bereich der internen Digitalisierung immer wieder zu Reibungen zwischen der Projektleitung und einer Gruppe von Mitarbeitenden. Das Projekt sollte einen neuen Workflow für die Bearbeitung von Anträgen umsetzen. Die Projektleitung, eine junge, engagierte Beamtin mit IT-Background, stieß dabei auf erheblichen Widerstand aus der Sachbearbeitung: Die Vorschläge wurden als praxisfern abgelehnt, Gespräche blieben angespannt, Arbeitsaufträge wurden nur zögerlich oder unvollständig bearbeitet.
Ein “Change-Prozess”, der eigentlich Effizienz und Qualität steigern sollte, geriet ins Stocken.
Unsere Dienstleistungen zur Konfliktbearbeitung in Studenten-Wohngemeinschaften zielen darauf ab, ein harmonisches Zusammenleben zu fördern und Konflikte effektiv zu lösen. Wir nutzen dabei verschiedene Methoden, einschließlich Mediation, um den Bedürfnissen der Bewohner gerecht zu werden.
Mitbewohner können verschiedene Anzeichen wahrnehmen, dass sie Unterstützung bei der Konfliktbearbeitung benötigen, darunter:
Ich erzähle die Geschichte von Anna und David, einem Paar, das sich inmitten einer schwierigen Scheidung befand. Ihre Beziehung war einst voller Liebe und Versprechen, aber im Laufe der Jahre hatten sich Missverständnisse und Unstimmigkeiten angehäuft, und sie fanden sich in einem scheinbar unlösbaren Konflikt wieder.
Anna und David waren beide am Boden zerstört, als sie beschlossen, sich scheiden zu lassen. Sie wussten, dass sie sich irgendwie arrangieren mussten, aber sie hatten keine Ahnung, wo sie anfangen sollten. Es war, als ob eine undurchdringliche Mauer zwischen ihnen stand, und sie fühlten sich machtlos und verzweifelt.
Konflikte sind unvermeidlich — besonders in dynamischen Organisationen, IT-Projekten oder sozialen Einrichtungen. Was oft unterschätzt wird: Die eigentlichen Kosten eines Konflikts gehen weit über kurzfristige Reibungsverluste hinaus. Versteckte Konfliktkosten wirken langfristig und können erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben.
Dieser Artikel zeigt Ihnen, welche Kostenfaktoren unter der Oberfläche schlummern und wie Sie durch professionelles Konfliktmanagement bares Geld sparen können.
Das Eisbergmodell illustriert anschaulich: Nur ein kleiner Teil der Konfliktkosten ist sichtbar (z. B. Anwaltskosten, Abfindungen). Der weitaus größere Teil bleibt verborgen — Produktivitätsverluste, Mitarbeiterfluktuation und Innovationsbremsen verursachen enorme indirekte Kosten. ⛵️
In einer mittleren Behörde kam es im Bereich der internen Digitalisierung immer wieder zu Reibungen zwischen der Projektleitung und einer Gruppe von Mitarbeitenden. Das Projekt sollte einen neuen Workflow für die Bearbeitung von Anträgen umsetzen. Die Projektleitung, eine junge, engagierte Beamtin mit IT-Background, stieß dabei auf erheblichen Widerstand aus der Sachbearbeitung: Die Vorschläge wurden als praxisfern abgelehnt, Gespräche blieben angespannt, Arbeitsaufträge wurden nur zögerlich oder unvollständig bearbeitet.
Ein “Change-Prozess”, der eigentlich Effizienz und Qualität steigern sollte, geriet ins Stocken.
Ich verbinde 30+ Jahre Erfahrung in öffentlicher Verwaltung, Projekt- und Prozessmanagement mit fundierter mediations- und systemischer Beratungskompetenz. Der Übergang von einer direktiven zu einer nicht-direktiven, systemischen Haltung war für mich der zentrale Schritt in meiner beruflichen Weiterentwicklung.
Systemisch bedeutet für mich: Ich betrachte Menschen, Gruppen und Organisationen nicht isoliert, sondern eingebettet in ihr jeweiliges Umfeld – bestehend aus Beziehungen, Kommunikationsstrukturen, Rollen und wechselseitigen Einflüssen. Konflikte entstehen selten nur durch Einzelpersonen, sondern durch Muster, Erwartungen und Dynamiken im System. Deshalb beziehe ich in meiner Arbeit alle relevanten Beteiligten, Wechselwirkungen und Rahmenbedingungen ein. Ziel ist es, nicht nur das Problem, sondern das System als Ganzes zu verstehen und gemeinsam tragfähige Veränderungen zu ermöglichen.
“Empathie bedeutet, die Dinge mit den Augen des anderen zu sehen, nicht unsere eigenen Augen auf ihn zu richten.” – Carl Rogers
In einer Zeit, in der Konflikte oft schnell eskalieren und Missverständnisse zu tiefen Gräben zwischen Menschen führen können, ist Empathie ein kraftvolles Mittel, um Brücken zu bauen. In der Mediation spielt Empathie eine entscheidende Rolle, um das Verständnis zwischen den Gesprächspartnern zu fördern und eine vertrauensvolle und respektvolle Verbindung herzustellen. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Konfliktparteien einander nicht nur zuhören, sondern auch wirklich verstehen – und genau hier liegt der Schlüssel zu einer friedlichen und nachhaltigen Konfliktlösung.
Stell dir vor, du stehst in einem dichten Wald, umgeben von hohen Bäumen, und hast die Orientierung verloren. Du suchst verzweifelt nach einem Weg, doch jede Richtung scheint gleich zu sein. In diesem Moment wünscht du dir einen Kompass, der dir die richtige Richtung weist. Konfliktcoaching ist genau dieser Kompass in stürmischen Zeiten – es hilft dir, aus festgefahrenen Mustern herauszufinden, den eigenen Weg zu erkennen und Konflikte konstruktiv zu bewältigen.
Stell dir vor, du bist auf hoher See und hast den Kurs verloren. Ein erfahrener Navigator hilft dir, wieder auf Kurs zu kommen und sicher in den Hafen zu gelangen. Ähnlich funktioniert die Konfliktberatung. Sie ist dein persönlicher Navigator, der dich durch stürmische Gewässer führt und dir hilft, aus schwierigen Situationen herauszufinden.
Konfliktberatung ist ein professioneller Prozess, der Einzelpersonen, Teams oder Organisationen dabei unterstützt, Konflikte zu verstehen, zu analysieren und nachhaltig zu lösen. Anders als bei der Mediation, wo der Mediator als neutraler Dritter zwischen den Konfliktparteien vermittelt, geht die Konfliktberatung tiefer in die Analyse der Ursachen und Dynamiken des Konflikts. Sie zielt darauf ab, die Kommunikation zu verbessern, Missverständnisse zu klären und die Konfliktkompetenz der Beteiligten zu stärken. Die Beratungsleistung ist darauf ausgerichtet, Konflikte nicht nur kurzfristig zu lösen, sondern auch langfristige Veränderungen in der Zusammenarbeit und im Umgang mit Konflikten zu fördern.
Dieser Artikel gibt Ihnen einen Einblick in die Bedeutung und den Ablauf des Täter-Opfer-Ausgleichs und zeigt auf, wie diese Methode zu einer friedlicheren und gerechteren Gesellschaft beitragen kann.
Der Täter-Opfer-Ausgleich (TOA) ist ein wichtiger Bestandteil der Konfliktlösung in der Mediation “Was ist Mediation? Ein einfacher Leitfaden”), der auf die Wiedergutmachung von Schäden und die Heilung von Beziehungen abzielt. Im Gegensatz zu herkömmlichen strafrechtlichen Verfahren, die oft auf Bestrafung fokussiert sind, legt der TOA den Schwerpunkt auf Wiedergutmachung und Versöhnung. In diesem Artikel beleuchten wir das Konzept des TOA, seine Entwicklung, rechtliche Grundlagen in Deutschland und die speziellen Herausforderungen, die mit dieser Form der Mediation einhergehen.
In der Mediation ist die Wahl der Verhandlungstechnik entscheidend für den Erfolg des Verhandlungsprozesses. Mediatoren und Konfliktparteien stehen vor der Entscheidung, ob sie einen kooperativen oder kompetitiven Verhandlungsstil anwenden. Beide Ansätze bieten unterschiedliche Herangehensweisen und können je nach Situation und Zielsetzung unterschiedlich effektiv sein. In diesem Artikel beleuchten wir die Leitgedanken der Verhandlung und erläutern die Unterschiede zwischen kooperativen und kompetitiven Verhandlungskonzepten. Außerdem werden die Prinzipien des „Feilschens“ als Beispiel für kompetitives Verhandeln und das „Harvard-Konzept“ als Beispiel für kooperatives Verhandeln näher erläutert. Abschließend zeigen wir, was das integrative Verhandeln mehr bietet als das Harvard-Prinzip und stellen eine Übersicht der Verhandlungstechniken im Kontext der Phasen der Mediation dar.
In dem letzten Artikel der Reihe “Mediationsprinzipien” erkläre ich die Informiertheit. Hier geht es um die Ausbildung des Mediators und vieles mehr. Lesen Sie auch die anderen Artikel der Reihe - die sind für das Verständnis der Mediation wichtig.
In der Mediation spielt die Informiertheit eine zentrale Rolle für den Erfolg des Verfahrens. Auf zwei Ebenen ist diese Informiertheit entscheidend: Zum einen muss der Mediator die Parteien über die Grundlagen und den Ablauf der Mediation informieren. Zum anderen müssen die Medianten – also die am Konflikt beteiligten Parteien – den Mediator über die Einzelheiten des Konflikts aufklären. Diese wechselseitige Informiertheit ist nicht nur ein Eckpfeiler der Mediation, sondern sichert auch die Nachhaltigkeit der gefundenen Lösungen.
Der Begriff der Freiwilligkeit bezeichnet im Kern die freie, unbeeinflusste Willensentscheidung einer Person. Diese Entscheidung muss ohne äußeren Zwang oder inneren Druck getroffen werden.
Kernmerkmale der Freiwilligkeit:
Warum ist Freiwilligkeit so wichtig?
In den beiden Artikel Eigenverantwortung in der Mediation: Gemeinsam Lösungen finden und Die Bedeutung der Vertraulichkeit in der Mediation habe ich zwei Grundprinzipien der Mediation vorgestellt. Dieser Artikel betrachtet drei weitere Prinzipien der Mediation – Neutralität, Unabhängigkeit und Allparteilichkeit –, die allerdings nicht voneinander unabhängig sind.
Neutralität und Unabhängigkeit sind zwei fundamentale Säulen der Mediation. Sie stellen sicher, dass der Mediator seine Rolle unparteiisch ausführt (persönliche Neutralität) und den Prozess auf eine faire und ausgewogene Weise leitet (Prozessneutralität).
Der dritte und letzte Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit der Transformation. Es wird untersucht, wie eine konfliktbehaftete Kommunikation in eine nachhaltige verwandelt (transformiert) wird.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt detailliert, wie eine Transformation in der Mediation abläuft, insbesondere wie die Kommunikation zwischen Konfliktparteien nachhaltig verändert werden kann. Der Schwerpunkt liegt darauf, wie sich die Kommunikation im Laufe eines Konflikts verändert und warum eine nachhaltige Transformation notwendig ist, um langfristige Lösungen zu erzielen.
Der zweite Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Verhandel. Es werden keine konkreten Methoden oder Prinzipien behandelt (das Harvard-Prinzip wird in einem gesonderten Blog-Post betrachtet), sondern es werden die grundlegenden Gedanken hinter dieser faszinierenden Tätigkeit dargestellt.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt Verhandlung in der Mediation als strukturierten Kommunikationsprozess, der darauf abzielt, festgefahrene Konfliktkommunikation zu verändern. Die Seite betont, dass Mediation nicht nur Konflikte löst, sondern auch Entwicklungspotenziale freisetzt, indem sie Kommunikationsprozesse transformiert und zukünftige Konflikte durch bessere Verständigung vermeidet. Dies steht im Einklang mit der konfliktsoziologischen Sicht, dass Verhandlungen soziale Prozesse sind, die auf Austausch und Wandel abzielen.
Der erste Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Ausgleich. Eine dritte Partei achtet darauf, dass empfundenes Unrecht, das durch vergangene Handlungen verursacht wurde, zwischen den Konfliktparteien ausgeglichen wird. Das ist, was bei einer Mediation passiert. Wie? Lesen Sie weiter.
Die INKOVEMA-Seite betont, dass Konflikte ein unvermeidlicher Bestandteil des Lebens sind. Sie entstehen aus den unterschiedlichen Perspektiven, Bedürfnissen und Erwartungen der Beteiligten. Konflikte sind nicht einfach nur Missverständnisse oder Fehlkommunikationen, sondern reflektieren tiefere soziale und emotionale Dynamiken. Diese Dynamiken sind untrennbar mit der menschlichen Natur verbunden, da jeder Mensch individuelle Erfahrungen und Überzeugungen in jede Interaktion einbringt.
Transformative Mediation (TM) ist ein Ansatz, der auf den Prinzipien des Empowerments und der Recognition basiert. Entwickelt von Robert A. Baruch Bush und Joseph P. Folger, zielt TM darauf ab, Konfliktparteien zu befähigen und ihre Interaktion zu transformieren. Anstatt nur eine Lösung für den aktuellen Konflikt zu finden, konzentriert sich TM darauf, die Kommunikation und das Verständnis zwischen den Parteien zu verbessern, was zu langfristigeren positiven Veränderungen führen kann.
Elder-Mediation, auch Altersmediation genannt, ist ein spezialisierter Mediationsprozess, der sich auf Konflikte und Herausforderungen konzentriert, die ältere Erwachsene und ihre Familien betreffen. Diese Mediation umfasst Themen wie Pflege- und Betreuungsfragen, Wohnsituation, finanzielle Angelegenheiten, Gesundheitsentscheidungen und familiäre Beziehungen.
Tätigkeitsfelder der Elder-Mediation:
Besonderheiten:
In der Welt der Mediation gibt es zwei mächtige Werkzeuge: Framing und Reframing. Diese Konzepte helfen dabei, wie wir Situationen sehen und verstehen. Framing bedeutet, bestimmte Aspekte einer Situation hervorzuheben, um deren Interpretation zu beeinflussen. Reframing hingegen zielt darauf ab, diese festen Deutungen zu verändern und neue Sichtweisen zu eröffnen. Diese Methoden sind besonders nützlich, um Konflikte konstruktiv zu lösen.
Framing in der Mediation
Framing kann in der Mediation bewusst oder unbewusst genutzt werden, um die Wahrnehmung und das Verhalten der Konfliktparteien zu beeinflussen.
Unsere Dienstleistung “Konfliktmanagement für ITIL-Prozesse” richtet sich speziell an mittelständische IT-Dienstleister, die ITIL-Prozesse zur Serviceerbringung nutzen. In einem Umfeld, das durch agile Methoden geprägt ist, können Konflikte zwischen verschiedenen Interessengruppen die Effizienz und Qualität der IT-Services erheblich beeinträchtigen. Diese Dienstleistung bietet umfassende Lösungen zur Konfliktbearbeitung, wobei Mediation als eine zentrale Methode dient, ergänzt durch weitere bewährte Konfliktlösungsstrategien. Unsere Mediatoren sind zudem ITIL-zertifiziert und verfügen über langjährige Erfahrung in der IT-Dienstleistungsbranche.
Nachbarschaftsstreitigkeiten können das tägliche Leben erheblich belasten. Wir helfen dabei, solche Konflikte zu klären und ein friedliches Zusammenleben zu fördern.
Wie entstehen Nachbarschaftsstreitigkeiten?
Nachbarschaftsstreitigkeiten entstehen oft durch Missverständnisse, mangelnde Kommunikation oder unterschiedliche Lebensgewohnheiten. Häufig spielen auch tiefere, unbewusste Bedürfnisse und Erwartungen eine Rolle. Diese Konflikte können eskalieren, wenn sie nicht rechtzeitig angesprochen und gelöst werden.
Häufigste Gründe für Nachbarschaftsstreitigkeiten
Zu den häufigsten Gründen für Nachbarschaftskonflikte gehören:
Das Eisbergmodell
Prozessoptimierungsmediation: Konflikte bei Prozessverbesserungen erfolgreich meistern
Prozessoptimierung ist ein wesentlicher Bestandteil moderner Unternehmensführung. Sie hilft, Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Doch die Implementierung neuer Prozesse bringt oft Herausforderungen und Widerstände mit sich. Hier kommt die Prozessoptimierungsmediation ins Spiel – eine spezialisierte Form der Mediation, die Unternehmen dabei unterstützt, Konflikte während der Einführung von Prozessverbesserungen zu bewältigen.
Mediation bei IT-Projekten ist eine spezialisierte Dienstleistung, die darauf abzielt, Konflikte und Missverständnisse in der komplexen und dynamischen Welt der IT-Projektarbeit zu lösen. IT-Projekte sind oft durch hohe technische Anforderungen, enge Zeitpläne und diverse Teams geprägt, die verschiedene Fachkenntnisse und Perspektiven einbringen. Diese Faktoren können leicht zu Spannungen und Konflikten führen, die den Fortschritt und Erfolg eines Projekts gefährden.
Spezifika und Herausforderungen bei IT-Projekten:
Technische Komplexität: IT-Projekte sind oft sehr technisch und erfordern ein tiefes Verständnis der eingesetzten Technologien und Prozesse. Mediatoren müssen die Fähigkeit haben, sich schnell in die technischen Details einzuarbeiten, um die Perspektiven und Anliegen der beteiligten Parteien zu verstehen und zu übersetzen.
Konflikte gehören zum Leben dazu, aber warum entstehen sie überhaupt? Oft sind die Gründe tief in unseren psychologischen Grundbedürfnissen und Verhaltensmustern verwurzelt. Hier möchte ich einige der Hauptursachen erläutern und zeigen, wie diese Konflikte entstehen können.
Psychologische Grundbedürfnisse
Jeder Mensch hat grundlegende psychologische Bedürfnisse wie Anerkennung, Zugehörigkeit und Sicherheit. Wenn diese Bedürfnisse nicht erfüllt werden, kann Frustration entstehen, die leicht zu Konflikten führen kann. Zum Beispiel könnte jemand, der sich nicht wertgeschätzt fühlt, aggressiv reagieren oder sich zurückziehen, was Spannungen erzeugt.
Elder-Mediation: Konfliktlösung für ältere Paare und ihre Familien
In einer Welt, die sich ständig verändert, stehen ältere Paare oft vor einzigartigen Herausforderungen. Konflikte können dabei unvermeidlich sein, sei es durch gesundheitliche Probleme, finanzielle Sorgen oder familiäre Angelegenheiten. Hier kommt die Elder-Mediation ins Spiel, eine spezielle Form der Mediation, die darauf abzielt, ältere Paare und ihre Familien bei der Lösung dieser Konflikte zu unterstützen.
Was ist Elder-Mediation?
Mediation ist ein vertraulicher Prozess, bei dem die Beteiligten zusammenarbeiten, um eine Lösung für ihren Konflikt zu finden. Aber was bedeutet es, wenn wir von “Ergebnisoffenheit” sprechen?
Wie sieht das Ergebnis der Mediation aus?
Das Ergebnis einer Mediation kann sehr unterschiedlich sein. Im besten Fall einigen sich beide Seiten auf eine Lösung, mit der alle zufrieden sind. Diese Lösung kann in einer schriftlichen Vereinbarung festgehalten werden, die beschreibt, wie die Parteien in Zukunft miteinander umgehen werden. Manchmal ist das Ergebnis auch eine bessere Kommunikation und ein besseres Verständnis füreinander, selbst wenn keine formale Vereinbarung getroffen wird.
In der Mediation trägt jeder seine eigene Verantwortung, um zu einer fairen und ausgewogenen Lösung des Konflikts beizutragen. Dies gilt sowohl für den Mediator als auch für die Medianten.
Der Mediator übernimmt Verantwortung dafür, eine Atmosphäre zu schaffen, in der eine offene und respektvolle Kommunikation ermöglicht wird. Er orientiert sich an professionellen Standards und ethischen Grundsätzen, um sicherzustellen, dass der Prozess gerecht und ausgewogen ist. Darüber hinaus unterstützt der Mediator die Medianten aktiv dabei, eigene Lösungen zu entwickeln, die ihren Bedürfnissen und Interessen entsprechen.
Ich erzähle die Geschichte von Anna und David, einem Paar, das sich inmitten einer schwierigen Scheidung befand. Ihre Beziehung war einst voller Liebe und Versprechen, aber im Laufe der Jahre hatten sich Missverständnisse und Unstimmigkeiten angehäuft, und sie fanden sich in einem scheinbar unlösbaren Konflikt wieder.
Anna und David waren beide am Boden zerstört, als sie beschlossen, sich scheiden zu lassen. Sie wussten, dass sie sich irgendwie arrangieren mussten, aber sie hatten keine Ahnung, wo sie anfangen sollten. Es war, als ob eine undurchdringliche Mauer zwischen ihnen stand, und sie fühlten sich machtlos und verzweifelt.
In der Mediation spielt Vertraulichkeit eine entscheidende Rolle, die weit über die bloße Geheimhaltung hinausgeht. Sie dient nicht nur als Grundprinzip des Konfliktmanagements, sondern schützt auch die Integrität des gesamten Verfahrens und der beteiligten Parteien.
Gemäß § 1 und § 4 des MediationsG ist der Mediator gesetzlich zur Vertraulichkeit verpflichtet. Diese Verpflichtung gewährleistet, dass alle im Rahmen der Mediation ausgetauschten, mitgeteilten oder generierten Informationen streng vertraulich behandelt werden.
Die Vertraulichkeit hat zwei Hauptfunktionen: Zum einen gewährleistet sie ein nicht-öffentliches Konfliktmanagementverfahren, das den Parteien erlaubt, offen und ehrlich zu kommunizieren, ohne Angst vor öffentlicher Bloßstellung haben zu müssen. Zum anderen schützt sie die Parteien davor, dass die während der Mediation erlangten Informationen in einem gerichtlichen Folgeprozess gegen sie verwendet werden.
Der Mediator ist wie ein Wegweiser durch den Konflikt. Seine Aufgabe ist es, allen Beteiligten zu helfen, miteinander zu sprechen und eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
Zuerst hört der Mediator sich die Geschichten und Ansichten aller an. Dann hilft er den Menschen dabei, ruhig miteinander zu reden und die Probleme zu verstehen. Der Mediator stellt sicher, dass alle fair behandelt werden und dass niemand unterdrückt wird.
Mediation ist eine spezielle Methode, um Streitigkeiten zu lösen. Wenn Menschen unterschiedliche Ansichten oder Probleme haben, kann Mediation helfen, eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
In einer Mediation gibt es einen neutralen Vermittler, “den Mediator”. Der Mediator hört sich die Sichtweisen aller Beteiligten an und hilft ihnen dabei, miteinander zu sprechen und Lösungen zu finden, die für alle fair sind.
Der Mediator sorgt dafür, dass alle gehört werden und dass niemand benachteiligt wird. Das Ziel der Mediation ist es, eine Vereinbarung zu treffen, mit der alle einverstanden sind, und die dabei hilft, den Konflikt zu lösen.
Veränderung ist Alltag in der IT: Neue Releases, Updates, Cloud-Migrationen, Prozessanpassungen – wer IT-Services bereitstellt, muss sich ständig weiterentwickeln. Doch jede Änderung birgt Risiken. Besonders, wenn Geschwindigkeit und Stabilität in Konflikt geraten. Genau dort setzt das Change Management an.
Ich begleite seit vielen Jahren Organisationen und IT-Dienstleister in Veränderungsprozessen. Und ich sehe, wie Change-Prozesse schnell zur Bühne für Spannungen werden – vor allem dort, wo Zuständigkeiten unklar, Kommunikation lückenhaft und Prioritäten umkämpft sind.
“Warum habt ihr das Ticket erst nach zwei Stunden bearbeitet? Es steht doch im SLA, dass ihr nach einer halben Stunde reagieren müsst!”
“Nein, das war nie so vereinbart. Bitte schauen Sie in die Definition: Reaktionszeit bedeutet nicht, dass das Problem dann schon bearbeitet wird.”
Warum es in der IT nicht nur um Technik geht – und was neutrale Konfliktklärung bewirken kann
In vielen Organisationen ist die IT heute mehr als nur eine unterstützende Funktion – sie ist Motor, Nervensystem und Rückgrat zugleich. Doch wo Menschen, Prozesse und Technik aufeinandertreffen, entstehen unweigerlich Spannungen.
Gerade in stark prozessgesteuerten IT-Umfeldern, in denen ITIL, ITSM oder agile Methoden miteinander verwoben sind, kommt es häufig zur Reibung. Und diese Reibung bremst nicht nur Abläufe – sie kann Projekte gefährden, Teams belasten und Vertrauen zwischen Abteilungen oder Stakeholdern untergraben.
Unsere Dienstleistung “Konfliktmanagement für ITIL-Prozesse” richtet sich speziell an mittelständische IT-Dienstleister, die ITIL-Prozesse zur Serviceerbringung nutzen. In einem Umfeld, das durch agile Methoden geprägt ist, können Konflikte zwischen verschiedenen Interessengruppen die Effizienz und Qualität der IT-Services erheblich beeinträchtigen. Diese Dienstleistung bietet umfassende Lösungen zur Konfliktbearbeitung, wobei Mediation als eine zentrale Methode dient, ergänzt durch weitere bewährte Konfliktlösungsstrategien. Unsere Mediatoren sind zudem ITIL-zertifiziert und verfügen über langjährige Erfahrung in der IT-Dienstleistungsbranche.
Struktur, Moderation und Gesprächsführung für Unternehmen in Veränderung
Ein neuer Prozess wird eingeführt.
Ein Familienunternehmen soll an die nächste Generation übergehen.
Ein ITIL-Change-Prozess scheitert – nicht an der Technik, sondern an einem unklaren Rollenverständnis.
🔍 Führungskräfte, Projektleitungen und Teamverantwortliche erleben diese Reibungen oft hautnah. Was als technische oder organisatorische Herausforderung beginnt, entwickelt sich schnell zu einem persönlichen Konflikt – unausgesprochen, aber wirksam.
Stell dir vor, du stehst in einem dichten Wald, umgeben von hohen Bäumen, und hast die Orientierung verloren. Du suchst verzweifelt nach einem Weg, doch jede Richtung scheint gleich zu sein. In diesem Moment wünscht du dir einen Kompass, der dir die richtige Richtung weist. Konfliktcoaching ist genau dieser Kompass in stürmischen Zeiten – es hilft dir, aus festgefahrenen Mustern herauszufinden, den eigenen Weg zu erkennen und Konflikte konstruktiv zu bewältigen.
Stell dir vor, du bist auf hoher See und hast den Kurs verloren. Ein erfahrener Navigator hilft dir, wieder auf Kurs zu kommen und sicher in den Hafen zu gelangen. Ähnlich funktioniert die Konfliktberatung. Sie ist dein persönlicher Navigator, der dich durch stürmische Gewässer führt und dir hilft, aus schwierigen Situationen herauszufinden.
Konfliktberatung ist ein professioneller Prozess, der Einzelpersonen, Teams oder Organisationen dabei unterstützt, Konflikte zu verstehen, zu analysieren und nachhaltig zu lösen. Anders als bei der Mediation, wo der Mediator als neutraler Dritter zwischen den Konfliktparteien vermittelt, geht die Konfliktberatung tiefer in die Analyse der Ursachen und Dynamiken des Konflikts. Sie zielt darauf ab, die Kommunikation zu verbessern, Missverständnisse zu klären und die Konfliktkompetenz der Beteiligten zu stärken. Die Beratungsleistung ist darauf ausgerichtet, Konflikte nicht nur kurzfristig zu lösen, sondern auch langfristige Veränderungen in der Zusammenarbeit und im Umgang mit Konflikten zu fördern.
Dieser Artikel gibt Ihnen einen Einblick in die Bedeutung und den Ablauf des Täter-Opfer-Ausgleichs und zeigt auf, wie diese Methode zu einer friedlicheren und gerechteren Gesellschaft beitragen kann.
Der Täter-Opfer-Ausgleich (TOA) ist ein wichtiger Bestandteil der Konfliktlösung in der Mediation “Was ist Mediation? Ein einfacher Leitfaden”), der auf die Wiedergutmachung von Schäden und die Heilung von Beziehungen abzielt. Im Gegensatz zu herkömmlichen strafrechtlichen Verfahren, die oft auf Bestrafung fokussiert sind, legt der TOA den Schwerpunkt auf Wiedergutmachung und Versöhnung. In diesem Artikel beleuchten wir das Konzept des TOA, seine Entwicklung, rechtliche Grundlagen in Deutschland und die speziellen Herausforderungen, die mit dieser Form der Mediation einhergehen.
Elder-Mediation, auch Altersmediation genannt, ist ein spezialisierter Mediationsprozess, der sich auf Konflikte und Herausforderungen konzentriert, die ältere Erwachsene und ihre Familien betreffen. Diese Mediation umfasst Themen wie Pflege- und Betreuungsfragen, Wohnsituation, finanzielle Angelegenheiten, Gesundheitsentscheidungen und familiäre Beziehungen.
Tätigkeitsfelder der Elder-Mediation:
Besonderheiten:
Unsere Dienstleistungen zur Konfliktbearbeitung in Studenten-Wohngemeinschaften zielen darauf ab, ein harmonisches Zusammenleben zu fördern und Konflikte effektiv zu lösen. Wir nutzen dabei verschiedene Methoden, einschließlich Mediation, um den Bedürfnissen der Bewohner gerecht zu werden.
Mitbewohner können verschiedene Anzeichen wahrnehmen, dass sie Unterstützung bei der Konfliktbearbeitung benötigen, darunter:
Nachbarschaftsstreitigkeiten können das tägliche Leben erheblich belasten. Wir helfen dabei, solche Konflikte zu klären und ein friedliches Zusammenleben zu fördern.
Wie entstehen Nachbarschaftsstreitigkeiten?
Nachbarschaftsstreitigkeiten entstehen oft durch Missverständnisse, mangelnde Kommunikation oder unterschiedliche Lebensgewohnheiten. Häufig spielen auch tiefere, unbewusste Bedürfnisse und Erwartungen eine Rolle. Diese Konflikte können eskalieren, wenn sie nicht rechtzeitig angesprochen und gelöst werden.
Häufigste Gründe für Nachbarschaftsstreitigkeiten
Zu den häufigsten Gründen für Nachbarschaftskonflikte gehören:
Das Eisbergmodell
Prozessoptimierungsmediation: Konflikte bei Prozessverbesserungen erfolgreich meistern
Prozessoptimierung ist ein wesentlicher Bestandteil moderner Unternehmensführung. Sie hilft, Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Doch die Implementierung neuer Prozesse bringt oft Herausforderungen und Widerstände mit sich. Hier kommt die Prozessoptimierungsmediation ins Spiel – eine spezialisierte Form der Mediation, die Unternehmen dabei unterstützt, Konflikte während der Einführung von Prozessverbesserungen zu bewältigen.
Systemische Beratung & Konfliktbegleitung für Menschen und Organisationen in Bewegung.
Wenn Menschen aufbrechen, wachsen Spannungen: in Familien, Teams, Organisationen. Hier braucht es Raum für Gespräche, Klarheit in Prozessen und professionelle Begleitung. Als systemischer Berater, Konflikt-Coach und Mediator helfe ich Ihnen, neue Perspektiven zu entwickeln und tragfähige Lösungen zu finden.
Für Fachbereiche, Projektleitungen und Verwaltungseinheiten, die nachhaltige Veränderungen gestalten wollen.
Dieser Artikel gibt Ihnen einen Einblick in die Bedeutung und den Ablauf des Täter-Opfer-Ausgleichs und zeigt auf, wie diese Methode zu einer friedlicheren und gerechteren Gesellschaft beitragen kann.
Der Täter-Opfer-Ausgleich (TOA) ist ein wichtiger Bestandteil der Konfliktlösung in der Mediation “Was ist Mediation? Ein einfacher Leitfaden”), der auf die Wiedergutmachung von Schäden und die Heilung von Beziehungen abzielt. Im Gegensatz zu herkömmlichen strafrechtlichen Verfahren, die oft auf Bestrafung fokussiert sind, legt der TOA den Schwerpunkt auf Wiedergutmachung und Versöhnung. In diesem Artikel beleuchten wir das Konzept des TOA, seine Entwicklung, rechtliche Grundlagen in Deutschland und die speziellen Herausforderungen, die mit dieser Form der Mediation einhergehen.
Transformative Mediation (TM) ist ein Ansatz, der auf den Prinzipien des Empowerments und der Recognition basiert. Entwickelt von Robert A. Baruch Bush und Joseph P. Folger, zielt TM darauf ab, Konfliktparteien zu befähigen und ihre Interaktion zu transformieren. Anstatt nur eine Lösung für den aktuellen Konflikt zu finden, konzentriert sich TM darauf, die Kommunikation und das Verständnis zwischen den Parteien zu verbessern, was zu langfristigeren positiven Veränderungen führen kann.
In der Mediation ist die Wahl der Verhandlungstechnik entscheidend für den Erfolg des Verhandlungsprozesses. Mediatoren und Konfliktparteien stehen vor der Entscheidung, ob sie einen kooperativen oder kompetitiven Verhandlungsstil anwenden. Beide Ansätze bieten unterschiedliche Herangehensweisen und können je nach Situation und Zielsetzung unterschiedlich effektiv sein. In diesem Artikel beleuchten wir die Leitgedanken der Verhandlung und erläutern die Unterschiede zwischen kooperativen und kompetitiven Verhandlungskonzepten. Außerdem werden die Prinzipien des „Feilschens“ als Beispiel für kompetitives Verhandeln und das „Harvard-Konzept“ als Beispiel für kooperatives Verhandeln näher erläutert. Abschließend zeigen wir, was das integrative Verhandeln mehr bietet als das Harvard-Prinzip und stellen eine Übersicht der Verhandlungstechniken im Kontext der Phasen der Mediation dar.
Der dritte und letzte Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit der Transformation. Es wird untersucht, wie eine konfliktbehaftete Kommunikation in eine nachhaltige verwandelt (transformiert) wird.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt detailliert, wie eine Transformation in der Mediation abläuft, insbesondere wie die Kommunikation zwischen Konfliktparteien nachhaltig verändert werden kann. Der Schwerpunkt liegt darauf, wie sich die Kommunikation im Laufe eines Konflikts verändert und warum eine nachhaltige Transformation notwendig ist, um langfristige Lösungen zu erzielen.
Der zweite Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Verhandel. Es werden keine konkreten Methoden oder Prinzipien behandelt (das Harvard-Prinzip wird in einem gesonderten Blog-Post betrachtet), sondern es werden die grundlegenden Gedanken hinter dieser faszinierenden Tätigkeit dargestellt.
Die INKOVEMA-Seite beschreibt Verhandlung in der Mediation als strukturierten Kommunikationsprozess, der darauf abzielt, festgefahrene Konfliktkommunikation zu verändern. Die Seite betont, dass Mediation nicht nur Konflikte löst, sondern auch Entwicklungspotenziale freisetzt, indem sie Kommunikationsprozesse transformiert und zukünftige Konflikte durch bessere Verständigung vermeidet. Dies steht im Einklang mit der konfliktsoziologischen Sicht, dass Verhandlungen soziale Prozesse sind, die auf Austausch und Wandel abzielen.
Der erste Artikel unserer Reihe “3 Grundgedanken der Mediation” beschäftigt sich mit dem Ausgleich. Eine dritte Partei achtet darauf, dass empfundenes Unrecht, das durch vergangene Handlungen verursacht wurde, zwischen den Konfliktparteien ausgeglichen wird. Das ist, was bei einer Mediation passiert. Wie? Lesen Sie weiter.
Die INKOVEMA-Seite betont, dass Konflikte ein unvermeidlicher Bestandteil des Lebens sind. Sie entstehen aus den unterschiedlichen Perspektiven, Bedürfnissen und Erwartungen der Beteiligten. Konflikte sind nicht einfach nur Missverständnisse oder Fehlkommunikationen, sondern reflektieren tiefere soziale und emotionale Dynamiken. Diese Dynamiken sind untrennbar mit der menschlichen Natur verbunden, da jeder Mensch individuelle Erfahrungen und Überzeugungen in jede Interaktion einbringt.
In dem letzten Artikel der Reihe “Mediationsprinzipien” erkläre ich die Informiertheit. Hier geht es um die Ausbildung des Mediators und vieles mehr. Lesen Sie auch die anderen Artikel der Reihe - die sind für das Verständnis der Mediation wichtig.
In der Mediation spielt die Informiertheit eine zentrale Rolle für den Erfolg des Verfahrens. Auf zwei Ebenen ist diese Informiertheit entscheidend: Zum einen muss der Mediator die Parteien über die Grundlagen und den Ablauf der Mediation informieren. Zum anderen müssen die Medianten – also die am Konflikt beteiligten Parteien – den Mediator über die Einzelheiten des Konflikts aufklären. Diese wechselseitige Informiertheit ist nicht nur ein Eckpfeiler der Mediation, sondern sichert auch die Nachhaltigkeit der gefundenen Lösungen.
Der Begriff der Freiwilligkeit bezeichnet im Kern die freie, unbeeinflusste Willensentscheidung einer Person. Diese Entscheidung muss ohne äußeren Zwang oder inneren Druck getroffen werden.
Kernmerkmale der Freiwilligkeit:
Warum ist Freiwilligkeit so wichtig?
In dem letzten Artikel der Reihe “Mediationsprinzipien” erkläre ich die Informiertheit. Hier geht es um die Ausbildung des Mediators und vieles mehr. Lesen Sie auch die anderen Artikel der Reihe - die sind für das Verständnis der Mediation wichtig.
In der Mediation spielt die Informiertheit eine zentrale Rolle für den Erfolg des Verfahrens. Auf zwei Ebenen ist diese Informiertheit entscheidend: Zum einen muss der Mediator die Parteien über die Grundlagen und den Ablauf der Mediation informieren. Zum anderen müssen die Medianten – also die am Konflikt beteiligten Parteien – den Mediator über die Einzelheiten des Konflikts aufklären. Diese wechselseitige Informiertheit ist nicht nur ein Eckpfeiler der Mediation, sondern sichert auch die Nachhaltigkeit der gefundenen Lösungen.
Der Begriff der Freiwilligkeit bezeichnet im Kern die freie, unbeeinflusste Willensentscheidung einer Person. Diese Entscheidung muss ohne äußeren Zwang oder inneren Druck getroffen werden.
Kernmerkmale der Freiwilligkeit:
Warum ist Freiwilligkeit so wichtig?
Mediation ist ein vertraulicher Prozess, bei dem die Beteiligten zusammenarbeiten, um eine Lösung für ihren Konflikt zu finden. Aber was bedeutet es, wenn wir von “Ergebnisoffenheit” sprechen?
Wie sieht das Ergebnis der Mediation aus?
Das Ergebnis einer Mediation kann sehr unterschiedlich sein. Im besten Fall einigen sich beide Seiten auf eine Lösung, mit der alle zufrieden sind. Diese Lösung kann in einer schriftlichen Vereinbarung festgehalten werden, die beschreibt, wie die Parteien in Zukunft miteinander umgehen werden. Manchmal ist das Ergebnis auch eine bessere Kommunikation und ein besseres Verständnis füreinander, selbst wenn keine formale Vereinbarung getroffen wird.
In der Mediation trägt jeder seine eigene Verantwortung, um zu einer fairen und ausgewogenen Lösung des Konflikts beizutragen. Dies gilt sowohl für den Mediator als auch für die Medianten.
Der Mediator übernimmt Verantwortung dafür, eine Atmosphäre zu schaffen, in der eine offene und respektvolle Kommunikation ermöglicht wird. Er orientiert sich an professionellen Standards und ethischen Grundsätzen, um sicherzustellen, dass der Prozess gerecht und ausgewogen ist. Darüber hinaus unterstützt der Mediator die Medianten aktiv dabei, eigene Lösungen zu entwickeln, die ihren Bedürfnissen und Interessen entsprechen.
Ich erzähle die Geschichte von Anna und David, einem Paar, das sich inmitten einer schwierigen Scheidung befand. Ihre Beziehung war einst voller Liebe und Versprechen, aber im Laufe der Jahre hatten sich Missverständnisse und Unstimmigkeiten angehäuft, und sie fanden sich in einem scheinbar unlösbaren Konflikt wieder.
Anna und David waren beide am Boden zerstört, als sie beschlossen, sich scheiden zu lassen. Sie wussten, dass sie sich irgendwie arrangieren mussten, aber sie hatten keine Ahnung, wo sie anfangen sollten. Es war, als ob eine undurchdringliche Mauer zwischen ihnen stand, und sie fühlten sich machtlos und verzweifelt.
In der Mediation spielt Vertraulichkeit eine entscheidende Rolle, die weit über die bloße Geheimhaltung hinausgeht. Sie dient nicht nur als Grundprinzip des Konfliktmanagements, sondern schützt auch die Integrität des gesamten Verfahrens und der beteiligten Parteien.
Gemäß § 1 und § 4 des MediationsG ist der Mediator gesetzlich zur Vertraulichkeit verpflichtet. Diese Verpflichtung gewährleistet, dass alle im Rahmen der Mediation ausgetauschten, mitgeteilten oder generierten Informationen streng vertraulich behandelt werden.
Die Vertraulichkeit hat zwei Hauptfunktionen: Zum einen gewährleistet sie ein nicht-öffentliches Konfliktmanagementverfahren, das den Parteien erlaubt, offen und ehrlich zu kommunizieren, ohne Angst vor öffentlicher Bloßstellung haben zu müssen. Zum anderen schützt sie die Parteien davor, dass die während der Mediation erlangten Informationen in einem gerichtlichen Folgeprozess gegen sie verwendet werden.
Der Mediator ist wie ein Wegweiser durch den Konflikt. Seine Aufgabe ist es, allen Beteiligten zu helfen, miteinander zu sprechen und eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
Zuerst hört der Mediator sich die Geschichten und Ansichten aller an. Dann hilft er den Menschen dabei, ruhig miteinander zu reden und die Probleme zu verstehen. Der Mediator stellt sicher, dass alle fair behandelt werden und dass niemand unterdrückt wird.
Mediation ist eine spezielle Methode, um Streitigkeiten zu lösen. Wenn Menschen unterschiedliche Ansichten oder Probleme haben, kann Mediation helfen, eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
In einer Mediation gibt es einen neutralen Vermittler, “den Mediator”. Der Mediator hört sich die Sichtweisen aller Beteiligten an und hilft ihnen dabei, miteinander zu sprechen und Lösungen zu finden, die für alle fair sind.
Der Mediator sorgt dafür, dass alle gehört werden und dass niemand benachteiligt wird. Das Ziel der Mediation ist es, eine Vereinbarung zu treffen, mit der alle einverstanden sind, und die dabei hilft, den Konflikt zu lösen.
In dem letzten Artikel der Reihe “Mediationsprinzipien” erkläre ich die Informiertheit. Hier geht es um die Ausbildung des Mediators und vieles mehr. Lesen Sie auch die anderen Artikel der Reihe - die sind für das Verständnis der Mediation wichtig.
In der Mediation spielt die Informiertheit eine zentrale Rolle für den Erfolg des Verfahrens. Auf zwei Ebenen ist diese Informiertheit entscheidend: Zum einen muss der Mediator die Parteien über die Grundlagen und den Ablauf der Mediation informieren. Zum anderen müssen die Medianten – also die am Konflikt beteiligten Parteien – den Mediator über die Einzelheiten des Konflikts aufklären. Diese wechselseitige Informiertheit ist nicht nur ein Eckpfeiler der Mediation, sondern sichert auch die Nachhaltigkeit der gefundenen Lösungen.
Der Begriff der Freiwilligkeit bezeichnet im Kern die freie, unbeeinflusste Willensentscheidung einer Person. Diese Entscheidung muss ohne äußeren Zwang oder inneren Druck getroffen werden.
Kernmerkmale der Freiwilligkeit:
Warum ist Freiwilligkeit so wichtig?
In den beiden Artikel Eigenverantwortung in der Mediation: Gemeinsam Lösungen finden und Die Bedeutung der Vertraulichkeit in der Mediation habe ich zwei Grundprinzipien der Mediation vorgestellt. Dieser Artikel betrachtet drei weitere Prinzipien der Mediation – Neutralität, Unabhängigkeit und Allparteilichkeit –, die allerdings nicht voneinander unabhängig sind.
Neutralität und Unabhängigkeit sind zwei fundamentale Säulen der Mediation. Sie stellen sicher, dass der Mediator seine Rolle unparteiisch ausführt (persönliche Neutralität) und den Prozess auf eine faire und ausgewogene Weise leitet (Prozessneutralität).
In der Mediation trägt jeder seine eigene Verantwortung, um zu einer fairen und ausgewogenen Lösung des Konflikts beizutragen. Dies gilt sowohl für den Mediator als auch für die Medianten.
Der Mediator übernimmt Verantwortung dafür, eine Atmosphäre zu schaffen, in der eine offene und respektvolle Kommunikation ermöglicht wird. Er orientiert sich an professionellen Standards und ethischen Grundsätzen, um sicherzustellen, dass der Prozess gerecht und ausgewogen ist. Darüber hinaus unterstützt der Mediator die Medianten aktiv dabei, eigene Lösungen zu entwickeln, die ihren Bedürfnissen und Interessen entsprechen.
In der Mediation spielt Vertraulichkeit eine entscheidende Rolle, die weit über die bloße Geheimhaltung hinausgeht. Sie dient nicht nur als Grundprinzip des Konfliktmanagements, sondern schützt auch die Integrität des gesamten Verfahrens und der beteiligten Parteien.
Gemäß § 1 und § 4 des MediationsG ist der Mediator gesetzlich zur Vertraulichkeit verpflichtet. Diese Verpflichtung gewährleistet, dass alle im Rahmen der Mediation ausgetauschten, mitgeteilten oder generierten Informationen streng vertraulich behandelt werden.
Die Vertraulichkeit hat zwei Hauptfunktionen: Zum einen gewährleistet sie ein nicht-öffentliches Konfliktmanagementverfahren, das den Parteien erlaubt, offen und ehrlich zu kommunizieren, ohne Angst vor öffentlicher Bloßstellung haben zu müssen. Zum anderen schützt sie die Parteien davor, dass die während der Mediation erlangten Informationen in einem gerichtlichen Folgeprozess gegen sie verwendet werden.
In dem letzten Artikel der Reihe “Mediationsprinzipien” erkläre ich die Informiertheit. Hier geht es um die Ausbildung des Mediators und vieles mehr. Lesen Sie auch die anderen Artikel der Reihe - die sind für das Verständnis der Mediation wichtig.
In der Mediation spielt die Informiertheit eine zentrale Rolle für den Erfolg des Verfahrens. Auf zwei Ebenen ist diese Informiertheit entscheidend: Zum einen muss der Mediator die Parteien über die Grundlagen und den Ablauf der Mediation informieren. Zum anderen müssen die Medianten – also die am Konflikt beteiligten Parteien – den Mediator über die Einzelheiten des Konflikts aufklären. Diese wechselseitige Informiertheit ist nicht nur ein Eckpfeiler der Mediation, sondern sichert auch die Nachhaltigkeit der gefundenen Lösungen.
Der Begriff der Freiwilligkeit bezeichnet im Kern die freie, unbeeinflusste Willensentscheidung einer Person. Diese Entscheidung muss ohne äußeren Zwang oder inneren Druck getroffen werden.
Kernmerkmale der Freiwilligkeit:
Warum ist Freiwilligkeit so wichtig?
In den beiden Artikel Eigenverantwortung in der Mediation: Gemeinsam Lösungen finden und Die Bedeutung der Vertraulichkeit in der Mediation habe ich zwei Grundprinzipien der Mediation vorgestellt. Dieser Artikel betrachtet drei weitere Prinzipien der Mediation – Neutralität, Unabhängigkeit und Allparteilichkeit –, die allerdings nicht voneinander unabhängig sind.
Neutralität und Unabhängigkeit sind zwei fundamentale Säulen der Mediation. Sie stellen sicher, dass der Mediator seine Rolle unparteiisch ausführt (persönliche Neutralität) und den Prozess auf eine faire und ausgewogene Weise leitet (Prozessneutralität).
Mediation ist ein vertraulicher Prozess, bei dem die Beteiligten zusammenarbeiten, um eine Lösung für ihren Konflikt zu finden. Aber was bedeutet es, wenn wir von “Ergebnisoffenheit” sprechen?
Wie sieht das Ergebnis der Mediation aus?
Das Ergebnis einer Mediation kann sehr unterschiedlich sein. Im besten Fall einigen sich beide Seiten auf eine Lösung, mit der alle zufrieden sind. Diese Lösung kann in einer schriftlichen Vereinbarung festgehalten werden, die beschreibt, wie die Parteien in Zukunft miteinander umgehen werden. Manchmal ist das Ergebnis auch eine bessere Kommunikation und ein besseres Verständnis füreinander, selbst wenn keine formale Vereinbarung getroffen wird.
In der Mediation spielt Vertraulichkeit eine entscheidende Rolle, die weit über die bloße Geheimhaltung hinausgeht. Sie dient nicht nur als Grundprinzip des Konfliktmanagements, sondern schützt auch die Integrität des gesamten Verfahrens und der beteiligten Parteien.
Gemäß § 1 und § 4 des MediationsG ist der Mediator gesetzlich zur Vertraulichkeit verpflichtet. Diese Verpflichtung gewährleistet, dass alle im Rahmen der Mediation ausgetauschten, mitgeteilten oder generierten Informationen streng vertraulich behandelt werden.
Die Vertraulichkeit hat zwei Hauptfunktionen: Zum einen gewährleistet sie ein nicht-öffentliches Konfliktmanagementverfahren, das den Parteien erlaubt, offen und ehrlich zu kommunizieren, ohne Angst vor öffentlicher Bloßstellung haben zu müssen. Zum anderen schützt sie die Parteien davor, dass die während der Mediation erlangten Informationen in einem gerichtlichen Folgeprozess gegen sie verwendet werden.
Elder-Mediation, auch Altersmediation genannt, ist ein spezialisierter Mediationsprozess, der sich auf Konflikte und Herausforderungen konzentriert, die ältere Erwachsene und ihre Familien betreffen. Diese Mediation umfasst Themen wie Pflege- und Betreuungsfragen, Wohnsituation, finanzielle Angelegenheiten, Gesundheitsentscheidungen und familiäre Beziehungen.
Tätigkeitsfelder der Elder-Mediation:
Besonderheiten:
Elder-Mediation: Konfliktlösung für ältere Paare und ihre Familien
In einer Welt, die sich ständig verändert, stehen ältere Paare oft vor einzigartigen Herausforderungen. Konflikte können dabei unvermeidlich sein, sei es durch gesundheitliche Probleme, finanzielle Sorgen oder familiäre Angelegenheiten. Hier kommt die Elder-Mediation ins Spiel, eine spezielle Form der Mediation, die darauf abzielt, ältere Paare und ihre Familien bei der Lösung dieser Konflikte zu unterstützen.
Was ist Elder-Mediation?
In der Welt der Mediation gibt es zwei mächtige Werkzeuge: Framing und Reframing. Diese Konzepte helfen dabei, wie wir Situationen sehen und verstehen. Framing bedeutet, bestimmte Aspekte einer Situation hervorzuheben, um deren Interpretation zu beeinflussen. Reframing hingegen zielt darauf ab, diese festen Deutungen zu verändern und neue Sichtweisen zu eröffnen. Diese Methoden sind besonders nützlich, um Konflikte konstruktiv zu lösen.
Framing in der Mediation
Framing kann in der Mediation bewusst oder unbewusst genutzt werden, um die Wahrnehmung und das Verhalten der Konfliktparteien zu beeinflussen.
Der Mediator ist wie ein Wegweiser durch den Konflikt. Seine Aufgabe ist es, allen Beteiligten zu helfen, miteinander zu sprechen und eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind.
Zuerst hört der Mediator sich die Geschichten und Ansichten aller an. Dann hilft er den Menschen dabei, ruhig miteinander zu reden und die Probleme zu verstehen. Der Mediator stellt sicher, dass alle fair behandelt werden und dass niemand unterdrückt wird.
Unsere Dienstleistung “Konfliktmanagement für ITIL-Prozesse” richtet sich speziell an mittelständische IT-Dienstleister, die ITIL-Prozesse zur Serviceerbringung nutzen. In einem Umfeld, das durch agile Methoden geprägt ist, können Konflikte zwischen verschiedenen Interessengruppen die Effizienz und Qualität der IT-Services erheblich beeinträchtigen. Diese Dienstleistung bietet umfassende Lösungen zur Konfliktbearbeitung, wobei Mediation als eine zentrale Methode dient, ergänzt durch weitere bewährte Konfliktlösungsstrategien. Unsere Mediatoren sind zudem ITIL-zertifiziert und verfügen über langjährige Erfahrung in der IT-Dienstleistungsbranche.
Prozessoptimierungsmediation: Konflikte bei Prozessverbesserungen erfolgreich meistern
Prozessoptimierung ist ein wesentlicher Bestandteil moderner Unternehmensführung. Sie hilft, Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Doch die Implementierung neuer Prozesse bringt oft Herausforderungen und Widerstände mit sich. Hier kommt die Prozessoptimierungsmediation ins Spiel – eine spezialisierte Form der Mediation, die Unternehmen dabei unterstützt, Konflikte während der Einführung von Prozessverbesserungen zu bewältigen.
Mediation bei IT-Projekten ist eine spezialisierte Dienstleistung, die darauf abzielt, Konflikte und Missverständnisse in der komplexen und dynamischen Welt der IT-Projektarbeit zu lösen. IT-Projekte sind oft durch hohe technische Anforderungen, enge Zeitpläne und diverse Teams geprägt, die verschiedene Fachkenntnisse und Perspektiven einbringen. Diese Faktoren können leicht zu Spannungen und Konflikten führen, die den Fortschritt und Erfolg eines Projekts gefährden.
Spezifika und Herausforderungen bei IT-Projekten:
Technische Komplexität: IT-Projekte sind oft sehr technisch und erfordern ein tiefes Verständnis der eingesetzten Technologien und Prozesse. Mediatoren müssen die Fähigkeit haben, sich schnell in die technischen Details einzuarbeiten, um die Perspektiven und Anliegen der beteiligten Parteien zu verstehen und zu übersetzen.
Mediation bei IT-Projekten ist eine spezialisierte Dienstleistung, die darauf abzielt, Konflikte und Missverständnisse in der komplexen und dynamischen Welt der IT-Projektarbeit zu lösen. IT-Projekte sind oft durch hohe technische Anforderungen, enge Zeitpläne und diverse Teams geprägt, die verschiedene Fachkenntnisse und Perspektiven einbringen. Diese Faktoren können leicht zu Spannungen und Konflikten führen, die den Fortschritt und Erfolg eines Projekts gefährden.
Spezifika und Herausforderungen bei IT-Projekten:
Technische Komplexität: IT-Projekte sind oft sehr technisch und erfordern ein tiefes Verständnis der eingesetzten Technologien und Prozesse. Mediatoren müssen die Fähigkeit haben, sich schnell in die technischen Details einzuarbeiten, um die Perspektiven und Anliegen der beteiligten Parteien zu verstehen und zu übersetzen.