Ein Einführungstext sadadasd
Fokus auf Interessen statt Positionen – Ein systemischer Zugang zur Verhandlungsführung
Einleitung
Dieser Artikel ist der zweite Teil unserer Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation. Im Zentrum steht diesmal das Prinzip: „Fokus auf Interessen statt Positionen“. Während Positionen oft starr wirken und Konflikte festfahren, öffnen Interessen den Raum für Verständnis, Dialog und echte Lösungen.
Wir beleuchten diese Technik aus systemischer Perspektive, eingebettet in psychologische und kommunikationswissenschaftliche Konzepte. Ziel ist es, Fachpersonen im Bereich Mediation, Coaching und Beratung eine theoretisch fundierte und praktisch anwendbare Reflexionsgrundlage zu bieten.
Ein Zaun zu viel – Wenn Nachbarn sich trennen (und wiederfinden)
Manchmal reicht ein bisschen Holz, um Welten voneinander zu trennen. In unserem heutigen Fall war es ein blickdichter Holzzaun, der zwei Nachbarn – Frau Krämer und Herrn Becker – auf Distanz brachte. Und das im wahrsten Sinne des Wortes.
Was war passiert?
Frau Krämer, 67 Jahre alt, verwitwet, liebt ihren Garten. Für sie ist der Blick ins Grüne nicht nur Hobby, sondern Herzsache. Direkt nebenan wohnt Herr Becker – 42, berufstätig, zwei Kinder, viel Trubel. Um etwas mehr Ruhe zu bekommen, ließ er kurzerhand einen 2-Meter-Zaun ziehen. Ohne Vorwarnung.
Menschen und Probleme trennen – Eine systemische Kerntechnik in der Organisationsmediation
Einleitung
Dieser Blogartikel ist der erste Teil einer Serie zur Anwendung des Harvard-Konzepts in der Organisationsmediation. Jede Folge widmet sich einem der vier Grundprinzipien und zeigt deren theoretische Fundierung und praktische Umsetzung im organisationalen Kontext. In der Organisationsmediation steht häufig weniger die Sachfrage im Vordergrund als vielmehr die emotionale Verstrickung der Beteiligten. Die Technik “Menschen und Probleme trennen” – eines der vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts – ist hier besonders wirkungsvoll. Dieser Beitrag beleuchtet das Konzept theoretisch fundiert und kontextualisiert es systemisch, kommunikationspsychologisch und konfliktanalytisch.
7 unsichtbare Kosten von Konflikten – und warum sie Ihr Unternehmen teuer zu stehen kommen
Warum Konflikte mehr kosten, als man denkt
Konflikte sind unvermeidlich — besonders in dynamischen Organisationen, IT-Projekten oder sozialen Einrichtungen. Was oft unterschätzt wird: Die eigentlichen Kosten eines Konflikts gehen weit über kurzfristige Reibungsverluste hinaus. Versteckte Konfliktkosten wirken langfristig und können erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben.
Dieser Artikel zeigt Ihnen, welche Kostenfaktoren unter der Oberfläche schlummern und wie Sie durch professionelles Konfliktmanagement bares Geld sparen können.
Das Eisbergmodell der Konfliktkosten
Das Eisbergmodell illustriert anschaulich: Nur ein kleiner Teil der Konfliktkosten ist sichtbar (z. B. Anwaltskosten, Abfindungen). Der weitaus größere Teil bleibt verborgen — Produktivitätsverluste, Mitarbeiterfluktuation und Innovationsbremsen verursachen enorme indirekte Kosten. ⛵️
Fallgeschichte: Wenn der Konflikt die Arbeit blockiert – Ein Fall aus dem öffentlichen Dienst

Ausgangslage
In einer mittleren Behörde kam es im Bereich der internen Digitalisierung immer wieder zu Reibungen zwischen der Projektleitung und einer Gruppe von Mitarbeitenden. Das Projekt sollte einen neuen Workflow für die Bearbeitung von Anträgen umsetzen. Die Projektleitung, eine junge, engagierte Beamtin mit IT-Background, stieß dabei auf erheblichen Widerstand aus der Sachbearbeitung: Die Vorschläge wurden als praxisfern abgelehnt, Gespräche blieben angespannt, Arbeitsaufträge wurden nur zögerlich oder unvollständig bearbeitet.
Ein “Change-Prozess”, der eigentlich Effizienz und Qualität steigern sollte, geriet ins Stocken.
Marktpositionierung

1. Mein Ausgangspunkt – Was mich besonders macht
Ich verbinde 30+ Jahre Erfahrung in öffentlicher Verwaltung, Projekt- und Prozessmanagement mit fundierter mediations- und systemischer Beratungskompetenz. Der Übergang von einer direktiven zu einer nicht-direktiven, systemischen Haltung war für mich der zentrale Schritt in meiner beruflichen Weiterentwicklung.
Systemisch bedeutet für mich: Ich betrachte Menschen, Gruppen und Organisationen nicht isoliert, sondern eingebettet in ihr jeweiliges Umfeld – bestehend aus Beziehungen, Kommunikationsstrukturen, Rollen und wechselseitigen Einflüssen. Konflikte entstehen selten nur durch Einzelpersonen, sondern durch Muster, Erwartungen und Dynamiken im System. Deshalb beziehe ich in meiner Arbeit alle relevanten Beteiligten, Wechselwirkungen und Rahmenbedingungen ein. Ziel ist es, nicht nur das Problem, sondern das System als Ganzes zu verstehen und gemeinsam tragfähige Veränderungen zu ermöglichen.