Die verborgenen Spielregeln in Beratung, Mediation und Coaching

Einleitung: Verträge, die nicht ausgesprochen werden

In der Transaktionsanalyse (TA) ist der Begriff „Vertrag“ zentral. Berne forderte: „Keine Veränderung ohne Vertrag“. Doch nicht alle Vereinbarungen werden offen ausgesprochen. Manche wirken im Hintergrund – oft unbewusst, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Solche impliziten Verträge prägen Beziehungen, Erwartungen und Selbstbilder – besonders in beratenden und vermittelnden Kontexten.

In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die unsichtbaren Übereinkünfte, die Beratung, Mediation und Coaching beeinflussen. Was sind implizite Verträge? Wie entstehen sie? Und wie können wir als professionelle Begleiter konstruktiv mit ihnen umgehen?

Klärung im Mehrpersonensystem

Einleitung: Verträge jenseits des Zweiersettings

Nicht alle Beratungs- oder Mediationsprozesse lassen sich auf eine klassische Zweierbeziehung reduzieren. Gerade in Organisationen, Institutionen oder komplexen Familiensystemen sind häufig mehrere Personen oder Rollen an einem Anliegen beteiligt. In solchen Konstellationen reicht der Zweiervertrag – wie im ersten Teil dieser Reihe beschrieben – nicht mehr aus, um Klarheit, Transparenz und Verantwortung sicherzustellen.

Hier setzt das Konzept des Dreiervertrags nach Fanita English an. Es erweitert die klassische Vertragstheorie der Transaktionsanalyse um eine dritte Partei und berücksichtigt damit die Realität vieler Beratungssituationen, in denen Aufträge, Erwartungen und Machtverhältnisse auf mehrere Beteiligte verteilt sind.

Klare Vereinbarungen für gelingende Beratung und Mediation

Einleitung: Warum über Verträge sprechen?

In Beratung, Coaching und Mediation ist Klarheit über Ziel, Rolle und Verantwortung entscheidend. Die Transaktionsanalyse (TA) bringt mit dem Konzept des „Zweiervertrags“ ein besonders wirksames Werkzeug ein: eine bewusste, auf Augenhöhe getroffene Vereinbarung zwischen zwei Beteiligten. Sie schafft Struktur, Vertrauen und Selbstverantwortung – sowohl organisatorisch als auch psychologisch.

Der Zweiervertrag aus Sicht der Transaktionsanalyse

Der Ursprung dieses Konzepts liegt bei Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse. In seinem Spätwerk What Do You Say After You Say Hello? formulierte er:

Emotionen, Wahrnehmung und Sinn im Dialog mit Coaching, Mediation und Beratung

Die Kohärenzfaktoren nach Rieforth vertiefen das 9-Felder-Modell systemisch. Entdecke, wie Emotionen, Kognition, Sinn, Körper, Verhalten und Wahrnehmung wirksam in Coaching, Mediation und Beratung integriert werden – mit Beispielen und Anwendungstipps.

Einleitung: Von Struktur zu Tiefe – eine systemische Fortsetzung

In meinem letzten Beitrag habe ich die 9-Felder-Methode nach Prof. Joseph Rieforth vorgestellt – ein strukturiertes Instrument zur Klärung von Problemen, Ressourcen und Zielen entlang der Zeitdimension Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Das Modell bietet einen wertvollen Orientierungsrahmen für Coaching, Beratung und Mediation.

Wie objektive Kriterien Konflikte in Organisationen lösbar machen: Einblicke in das vierte Prinzip des Harvard-Konzepts, systemisch fundiert und praxisnah erklärt.

Einleitung

Dieser vierte Artikel der Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation behandelt das Prinzip: „Objektive Kriterien verwenden“. Während viele Verhandlungen von subjektiven Bewertungen und Machtpositionen geprägt sind, plädiert dieses Prinzip für ein gemeinsames Fundament: faire, überprüfbare und nachvollziehbare Maßstäbe.

Besonders im organisationalen Kontext, in dem Rollen, Interessen und Machtasymmetrien eine große Rolle spielen, schaffen objektive Kriterien eine wichtige Grundlage für vertrauensvolle Einigung.

Erfahren Sie, wie Sie in der Mediation durch kreative Entscheidungsoptionen tragfähige Win-Win-Lösungen entwickeln – mit systemischer Tiefe und konkreten Methoden.

Dieser dritte Artikel der Serie zum Harvard-Konzept in der Organisationsmediation widmet sich dem Prinzip: „Entscheidungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln“. Während in vielen Verhandlungen vorschnell eine Lösung angestrebt wird, plädiert dieses Prinzip dafür, die Lösungssuche bewusst zu verlangsamen und auf Vielfalt zu setzen. Nicht der erste Kompromiss, sondern die bestmögliche Übereinkunft zählt.